行政管理论文哪里有？本文基于公共管理学理论中的新公共服务理论和双因素理论，提出温州市医院“双下沉、两提升”工作改进建议。
1 绪论
1.2.1 国内文献
(1)政府政策方面研究
2014年，国家卫生计生委发布《关于推进医疗机构远程医疗服务的意见》明确指出：地方各级卫生计生行政部门要将发展远程医疗服务作为优化医疗资源配置、实现优质医疗资源下沉、建立分级诊疗制度和解决群众看病就医问题的重要手段积极推进。鼓励各地探索建立基于区域人口健康信息平台的远程医疗服务平台[6]。2015年，国务院办公厅发布工作规划中指出，公共卫生机构、医疗机构分工协作机制不健全、缺乏联通共享，各级各类医疗卫生机构合作不够、协同性不强，服务体系难以有效应对日益严重的慢性病高发等健康问题。在我国初步建立起充满生机和活力的全科医生制度，基本形成统一规范的全科医生培养方式和“首诊在基层”的服务模式[7]。2015年，国务院办公厅发布《全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》，开展城市三级医院医疗支援工作，建议根据临床工作实际情况，城市医院选派管理工作人员和临床工作业务骨干人员到县级医院担任执行院长和执行主任，提高县级医院的管理能力和临床业务能力[8]。
2015年，浙江省人民政府相关工作文件发布，双下沉工作目标是到２０１７年底，城市三级甲等医院全面下沉的长效机制建立，双下沉工作成效显现，城市医院的服务量减少，实现９０％左右的患者在县域内诊疗，群众就医满意度有所提升[9]。2016年，浙江省卫生健康委提出通过向基层倾斜措施，加快建设基层医疗体制，改变基层单位人才紧缺现象，提升基层医疗卫生机构的综合能力[10]。2017年，浙江省卫生健康委员会副主任马伟杭提出，推出政策和措施保障双下沉工作顺利开展，可设立工作专项资金库，实行专款专用，新增人事激励政策等，促进优质城市医疗资源长期有效主动下沉[11]。2017年，浙江省卫生健康委发布的《双下沉、两提升工作指南》中提出城市公立医院带自有资金投入县级公立医院整体建设；城市公立医院与县级公立医院纵向紧密合作，形成医联体；鼓励纵向医疗机构间打通人、财、物管理边界，探索集团化管理，有条件的向医疗集团发展[12]。
3 温州市医院和温医附二院的“双下沉、两提升”工作现状
3.1 温州市医院的“双下沉、两提升”工作现状
浙江省卫生健康委、省财政厅共同委托第三方机构，对全省医院的“双下沉、两提升”工作进行年度评估，并以评估结果为依据，下拨相应的财政资金补助。在《2017年度“双下沉、两提升”工作评估结果的通报》中，对15家省级医院、29家市级医院及与其合作办医的93家县级医院参加评估[65]。在《2018年度“双下沉、两提升”工作评估结果的通报》中，对15家省级医院、29家市级医院及与其合作办医的90家县级医院参加评估[66]。温州市医院近两年的评估结果如下：
从表3.1中了解到在2017年至2018年温州市参与评估的医院成绩均为合格，部分医院获得优秀成绩。说明在浙江省范围内，温州市医院的“双下沉、两提升”工作开展良好。
5 完善温州市医院“双下沉、两提升”工作的建议
5.1 采用专科团队方式
以新公共服务理论为基础，城市医院要转变工作职责和工作态度，在双下沉工作中以群众的共同利益为先，为被托管县级医院提供优质医疗指导服务。根据被托管县级医院的临床开展情况和需求，组建被托管县级医院所需的临床专家团队，全方位地帮扶被托管县级医院，发现公共利益的阻碍因素，利用自身资源及时处理，提升被托管县级医院的医疗卫生服务能力，实现当地群众的公共就医利益。
第一，城市医院采用专科团队开展帮扶工作。针对被托管医院的工作需求，依靠城市医院丰富的优质医疗人才资源，特别是优质的师资队伍，利用被托管医院的病源资源和基层方便就诊、联系患者的便利，成立各类专科团队。根据全局目标和战略内容，设计自身能力范围之内、符合被托管医院需求的总体目标。城市医院与被托管县级医院整理年度帮扶需求表，明确帮扶科室、帮扶内容、下沉时间、帮扶目标等信息。城市医院评估自身工作运行和帮扶工作现状，分析可获得资源，考虑工作量、职工积极性、职工收入水平等方面，把总目标分割成若干个具体小目标。城市医院相当于目标管理者，把工作目标转化为工作任务包，要求任务包内容齐全，既有省政府的文件要求内容，又有被托管县级医院的实际需求，还是现阶段本部临床科室能力所及的帮扶工作，根据任务包的难易程度进行区分。城市医院的临床科室根据科室运行情况和能力认领任务包，任务包由认领临床科室进行人员统筹安排和具体帮扶工作计划，组建专家团队来群策群力来完成这个任务包。专科团队根据托管分院的需要实施动态调整，在专家派出的时间、人员、职称、工作机制上要更加灵活机动。城市医院联合被托管县级医院制定工作考核标准，对任务包定期考核，定期检查目标完成的进展情况，及时反馈改进工作，形成PDCA循环管理方式。专科团队对被托管县级医院开展针对性、全方位的技术指导工作，努力提升被托管县级医院的临床诊疗能力、管理能力、护理能力，让当地群众在家门口享受到相对优质、安全的医疗卫生服务。
5.2 完善绩效考核方案
在双因素理论中，建议组织在提供保健因素的前提下，增加激励因素内容，提高员工工作能动性，积极投入工作，创造更高的工作价值，共同实现组织目标。
第一，城市医院丰富保健因素，让专家安心下沉。根据双下沉工作情况、双方医院的医务人员平均薪酬情况来调整下沉人员绩效考核方案。适当提高对下沉人员的补贴力度，增加绩效工资的竞争性。增加工作量补贴、工作难度补贴、工作内容补贴来丰富绩效考核方案。运用绩效考核方案，引导城市医院下沉专家积极开展帮扶工作，充分发挥技术指导作用。临床科室安排中高级专业职称人员脱产或半脱产下沉，影响科室正常人员排班、工作开展和业务收入。绩效考核方案除了顾及下沉专家，还要考虑本部临床科室，让科室主动安排人员下沉，为下沉专家营造融洽的同事关系、和谐的工作氛围。为下沉专家，提供合适的绩效补贴、到位的管理、融洽的同事关系、和谐的工作氛围、良好的工作条件等保健因素内容，让下沉专家主动完成双下沉工作。城市医院联合被托管县级医院做好下沉人员和下沉团队的业绩考核工作。并不定期抽查重点帮扶科室的工作情况，如人才梯队建设、学术研究成果、新技术新项目等。双方医院联合对被托管帮扶科室和下沉专家进行年度业务考核。根据考核结果进行绩效奖励，体现多劳多得原则，绩效考核方案重点放在下沉专家帮扶指导工作内容和帮扶成效。
6 总结
通过解决温州市医院在“双下沉、两提升”工作存在的问题，来提高被托管医院的综合医疗服务能力和当地群众满意度是本文的出发点。本文基于公共管理学理论中的新公共服务理论和双因素理论，提出温州市医院“双下沉、两提升”工作改进建议。主要结论包括：
（1）城市医院采用专科团队下沉方式。组建专家团队下沉被托管县级医院，进行内容丰富、形式多样的帮扶工作，充分利用优质城市人才资源，满足被托管县级医院工作需求，及时解决工作问题，提升被托管县级医院的医疗卫生服务能力。
（2）城市医院完善专家绩效考核方案。采用内容符合实际工作需求的下沉专家绩效考核方案，引导专家安心下沉开展帮扶工作，考核专家的帮扶工作成效，确保被托管县级医院的医疗卫生服务能力有所提升。
（3）城市医院与被托管县级医院共同完善双向转诊流程和创建转诊信息化手段。利用信息化技术，进行高效转诊工作，让群众享受到便捷、安全的诊疗服务，提高群众就医满意度。
（4）城市医院与被托管县级医院建立双下沉云平台系统。医院通过双下沉云平台系统及时进行远程会诊工作，提高诊疗工作效率，让群众在家门口享受到城市医院专家的诊疗服务，缓解群众看病难的问题。 “双下沉、两提升”工作是一项“办好一件事，赢得万人心”的民生工程，“基层医院得实惠，省市大医院加快转型”的双赢工程。“双下沉、两提升”工作，是浙江省推进医改工程的重要手段，顺应温州市人民群众就近享受优质医疗服务的期盼，有效缓解了温州市群众看病就医难题。
参考文献（略）
