本文是一篇硕士论文，硕士论文是硕士研究生所撰写的学术论文，具有一定的理论深度和更高的学术水平，更加强调作者思想观点的独创性，以及研究成果应具备更强的实用价值和更高的科学价值。共分为12大类。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇硕士论文，供大家参考。
第 1 章 引言
1.1 研究背景和研究意义
随着经济全球化的到来，信息全球化越来越发达，市场竞争变得越来越剧烈，企业如果仅仅靠着自身的发展和内部规模的扩大不足以满足生存和发展的需要，因此越来越多的企业通过并购竞争对手来实现发展战略，比如美国的许多企业很少有通过扩大自身规模来实现企业的做大做强，大部分都是通过并购来实现自己的扩张，并购现在已经成为公司提高产品竞争力、迅速占据市场的主要途径。十九世纪开始到至今，欧美发达市场通过五次大规模的并购，创办了许许多多的集团大公司，特别是在第二次世界大战过后，越来越多的公司通过海外并购走出国门，走向国际，实现规模效应，提升国际形象从而提高企业的经营绩效。因为中国市场经济存在的时间较短，中国企业的成长相比起欧美国家企业而言成长较为缓慢，中国企业在国际市场上的竞争力很难与发展成熟的海外大型企业相比。为了更好地实现全球化的布局，中国的企业纷纷采用海外并购的方式，其中汽车领域的并购行为引起了人们的广泛关注。由于发展时间短暂，中国汽车企业与欧美历史悠久的大型品牌汽车企业相比有很多的缺陷，例如低廉的品牌形象，欠缺自主研发能力，售后质量得不到解决等。因此这些缺陷的存在会让中国的车企举步维艰，难以获得与国外大型企业抗衡的能力，难以在中国市场以及国际市场上占有一席之地。但是，随着近年来“一带一路”战略的实施、“丝路基金”及亚投行机构的设立,这些举措都为我国公司走出国门走向海外提供了强有力的政治支持,为企业投资提供了新的机会，有助于企业的转型升级。其中我国汽车领域的跨国并购也成为了一个热点，吸引了全世界企业和专家的目光。在夺人眼球的汽车并购案例中，有上海通用耗费 5亿美元获得韩国双龙汽 49%的的股权，对其经营产生控制，南京汽车斥资 5300 万英镑并购美孚公司等。与国有大型企业品牌相比，民营品牌企业很难顺利实施跨国并购,提升国际品牌形象、获得先进的技术和核心的研发能力，从而扩大市场份额、提升国际地位，这些都取决于并购过程的顺利实施与并购后有效的整合。因此虽然近几年来海外并购现象屡见不鲜，尤其是中国大型民营企业并购发达国家企业，但是这种类型的并购存在很大的风险性，失败率也很高，因此进行风险分析以及借鉴经验教训就显得格外重要。因此本人希望通过平衡计分卡这一相对全面的绩效评价体系来研究吉利并购沃尔沃后的绩效，分析决定成败的关键原因从而得出相关的启示，对今后企业进行海外并购提供建议和引导。
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1.2 并购绩效文献综述
企业在发生并购行为后，企业的绩效表现会因此受到很大的影响，有的公司并购行为会对公司绩效产生正的影响，然而由于并购后整合的艰难性，有些公司的并购行为相反会对公司产生负的效益。影响企业并购绩效的因素有很多，并购绩效的好坏也会直接影响到双方的发展。因此并购绩效的研究便成为众多学者讨论的重点问题。王敏（2016）认为，股权集中度会影响企业的并购绩效，一个公司的股权越集中并购绩效就会越低，相反，股权较为分散的公司并购绩效会较高。李春玲、高兰（2015）将 BSC 与并购协同效应（财务协同、经营协同、管理协同）相结合，分析二者间的关系，构建了基于 BSC 的航空公司并购绩效评价体系，作者认为结合并购绩效的评价结果和并购协同效应，可以更好地整合并购资源，从而提高并购绩效,实现公司的价值最大化。张飞飞、孙海涛（2016）使用 BSC 对东方明珠新媒体进行并购绩效评价，认为公司要依据公司的不同发展阶段不停完善该评价指标体系，让其和公司的发展目标保持一致，只有这样才能更有效地评价公司的并购整合行为，更好地实现企业的目标。张晓明，宫巨宏（2016）认为行业的周期会影响到企业的并购绩效，如果一个企业所处的行业处于成长期，相对于处于成熟期和衰退期的企业来说，其并购绩效要表现地更好，具体表现在公司并购后的盈利能力、营运能力均有明显改善。冯梅，郑紫夫（2016）分别从宏观和微观两个角度选择绩效评价指标，分析二零零零年至二零一四年发生跨国并购行为的四十六家中国企业的数据，运用 CARS 法以及最小二乘法，定量分析了企业海外并购绩效的影响因素，认为应该格外关注东道国的政治以及法律环境，从而降低政治以及法律风险。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 平衡计分卡理论
2.1.1 平衡计分卡背景
在 BSC 评价体系被发现和提出之前,我国大部分的企业还是使用单一财务指标对企业进行评价 ,虽然杜邦分析法的应用范围较广，但是由于当今社会的竞争越来越激烈,很多的公司管理者认识到只运用单一的财务指标对企业绩效进行评价已经太过片面,要想知己知彼，全面了解自己以及竞争对手的情况，从而在激烈的市场竞争中保留一席之地就需要一个更加全面、动态的绩效评价手段。简单来说，BSC 其实就是一种从多个角度、运用多个财务以及非财务指标的业绩评价体系,它来源于一九九零年美国 Harvard Business School 教授 Kaplan 与复兴全球战略集团执行总裁 Norton 对公司绩效考核模式的课题研究。他们通过深入研究通用电气、杜邦、惠普等十二家全球著名制造业和服务业公司,从而提出了一种全新的绩效评价指标-BSC。
2.1.2 平衡计分卡四维理论
平衡计分卡体系是从四个角度即财务、客户、内部流程、创新与学习来评价目标企业的业绩表现。这项指标是把企业绩效评价和企业的战略决策、长远目标结合起来,将公司的远期计划转化为公司具体的实际行动，根据 BSC 的四个维度逐渐向下划分为能够数据化的业绩评价指标,从而构建一个详细的绩效评价体系。财务角度:股东最终目的是追求利润的最大化,为此分析公司的财务指标是非常重要的。一般情况下，它和公司的经营业绩有关,构建一定的指标体系，通过比对既定的标准来判断组织是否实现了预期的财务目标，通过最终评价的结果来评价企业的经营决策是否恰当和是否需要修改。然而财务指标也有一定的局限性，它只是对企业过去的业绩进行评价，具有一定的滞后性。财务指标通常包括盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力这几个方面，具体的比率有销售净利率、资产净利率、权益乘数等。
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2.2 企业并购动因理论
规模经济，指的是在企业的固定成本保持不变，伴随着生产产量的提升，实施并购的公司能够利用更为有效的生产机器，可以在相同的时间内生产更多的产品，从而促使单位变动成本的减少，并且随着产量的增加，减少了产品的单位固定成本，实现了规模经济。并购的发生可以引进被并购企业的先进技术或者研发能力，增强企业的生产能力，达到了内部规模经济。管理协同效应理论又被称为差别效率理论，该理论是由经济学家威廉姆森、克莱因等人提出的。该理论认为之所以产生并购行为是并购双方在管理上面存在着效率差。管理协同效应理论的具体内容是：假如有两家企业的管理效率存在着差异，效率较低的公司可能会被效率较高的公司所并购，然后经过并购后资源的互相利用、互相补充，高效率的企业帮助低效率的企业提升其管理水平，因此，管理协同效应由此产生，实际上就是一种管理资源的重新配置。举个例子，例如在一个行业中有甲和乙两个企业，假如甲企业管理资源比较丰富，在满足自身的需求之外额外还有剩余，为了这部分的管理资源不要浪费，能够得到充分合理的利用，并且企业在分配出去的同时还能够完全掌控这部分资源，甲企业可能就会通过并购来达到这一目的。当并购了管理资源较少、生产效率较低的的乙企业后，甲企业多余的管理资源就转移到了乙企业，达到了资源的合理配置。这样的话，并购双方最终实现的收益要高于并购前之和。
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第 3 章 吉利并购沃尔沃的案例回顾 ........ 18
3.1 吉利与沃尔沃公司简介 ............. 18
3.1.1 浙江吉利控股集团简介 ...... 18
3.1.2 瑞典沃尔沃汽车公司简介 ............ 18
3.2 吉利并购沃尔沃过程回顾 ......... 19
第 4 章 吉利并购沃尔沃后的绩效评价 .... 21
4.1 财务角度 ........ 21#p#分页标题#e#
4.2 顾客角度 ....... 28
4.3 内部流程角度 ......... 32
4.4 创新与学习 ............. 34
4.5 并购绩效评价结果 ........... 36
第 5 章 经验总结与相关启示 .......... 38
5.1 吉利并购沃尔沃的成功关键原因 ....... 38
5.2 相关启示 ....... 41
5.3 研究局限与展望 ..... 42
第 5 章 经验总结与相关启示
5.1 吉利并购沃尔沃的成功关键原因
既然认为吉利对于沃尔沃的并购行为是成功的，那么这一典型并购行为取得成功的原因在哪里呢？并购前几乎濒临破产状态的沃尔沃在吉利手中是怎样改变这种不利的情况？这一典型的海外并购案例对于今后中国企业走向国际，进行海外并购有何借鉴意义呢？因此文章接下来将总结吉利成功并购沃尔沃的关键因素以及对于今后海外并购行为有哪些启示作用。沃尔沃在被福特收购以后，由于福特拥有庞大的产业，因此沃尔沃没有得到很好的发展建设空间，因此导致了沃尔沃并没有扭亏为盈，使福特实施了放弃战略。但是吉利在收购沃尔沃之后对他给予了足够的重视，赏识他、看重他，为他开拓中国市场，并购后的整合投入达到 9 亿美元，并在瑞典建立了研发中心。此外，吉利之所以可以成功并购沃尔沃主要取决于董事长李书福制定了十分特别的战略--放虎归山，他将吉利和沃尔沃的关系定义为 “兄弟关系”，并不是“父子关系”，两个公司分开运营、各自发展，并不提倡传统的并购者要领导被并购者的理念，吉利一方面给予沃尔沃足够的支持，另一方面也保持沃尔沃这一豪华车品牌所独有的经营理念，维持其高端的市场定位和技术需求，“放虎归山”的战略奠立了整合的基础，也体现了李书福独到的战略思维。战略部署的成功给吉利和沃尔沃带来了良好的财务协同效应，从以上分析可以看出，站在吉利集团的角度，盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力相应的指标近几年都表现出良好的趋势，吉利通过并购沃尔沃提升了企业国际形象，打开了国际市场，并且融合了沃尔沃先进的技术，降低了生产成本。站在沃尔沃的角度，充分利用中国的低成本和广阔的市场。首先中国是 VOLVO 的第二大本土，通过这一优势加大在中国采购原材料以及零部件的力度，然后运输至欧洲地区进行生产，从而使制造成本下降。与此同时，VOLVO 也加大在中国的投入力度，沃尔沃在黑龙江大庆市新建生产基地，并且于二零一六年十一月开始运营，这个生产基地用于生产主要的热销产品。这些都能降低沃尔沃的采购成本以及生产成本。此外，沃尔沃还利用吉利集团在中国长期积累的优势与销售渠道，迅速地打入中国市场，占据较高的市场份额，销量位居豪华汽车市场第五。
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结论
从以上总结可以看出，吉利并购沃尔沃的成功是多方面共同努力的结果，首先，李书福制定了正确的战略方向，对沃尔沃的管理是选择了“兄弟模式”，而不是传统的“父子模式”，两个公司分开运营、各自发展，并不提倡传统的并购者要领导被并购者的理念，在给沃尔沃足够的支持的同时尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端的技术和品牌的需求。并购沃尔沃后，吉利的品牌关注度也有很大提升，改变了在人们心中低廉的“草根”形象，同时也采取了许多有效的措施来对沃尔沃进行人力、文化、技术的整合，为今后合作打好基础。2013 年，与沃尔沃合作在瑞典设立研发中心，以开发中级车模块化架构为基础，打造了新帝豪、新远景、XC90、S90等一系列热销车型。2014 年，实施营销系统的改革，三个品牌回归一个吉利，缩减生产成本，提升品牌认知度，这样的车型既融入了沃尔沃对安全性能的高标准，又在缩减了成本的基础上并没有大幅提高价格，性价比高，容易获得消费者的青睐。最后，改变企业组织结构，减少管理成本，提高工作沟通效率，加大力度培养员工，提高客户服务、提升客户满意度，防止客户的流失。不得不说李书福的思路非常清晰，将并购沃尔沃后的互相利用、互相融合发挥到了极致。但是，值得注意的是，从在对方市场的表现来看，吉利在欧美市场表现不如人意，并没有借助沃尔沃打开在欧美的销路，出口受到了严峻的挑战，中国虽然是沃尔沃的第二本土市场，但是受到人们热衷于日德系车的传统观念影响，沃尔沃在华销售也没有取得很大突破，这是未来吉利与沃尔沃应该思考的地方。
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参考文献（略）
