管理论文哪里有？本文运用运营管理理论和流程再造理论，分析黄氏酒厂生产流程中的问题，总结其主要原因，并基于此，为酒厂制生产流程进行的优化制定相应措施，从而提高酒厂生产效率，削减生产成本，增强其市场竞争力。
1 绪论
1.2.1 国外研究现状
1990 年，美国 MIT 的计算机教授迈克尔.哈默和 CSC 管理顾问公司董事长钱皮在《重组：不是自动化改造而是彻底铲除》中首次提出业务流程再造。1993年联合出版的《公司业务流程重组》对业务流程再造作了详细阐述，其指出：“自从企业成立，管理者就遵循劳动分工的理念，旨在把工作细化为最原始、简单的步骤；近年来管理思想渐变，业务流程再造成为建立和管理企业的重心，工作业务被排列至连续一致的流程中。”
1995 年，Kettinger 等人在《业务流程重组》中将组织结构、流程设计、管理程序、IT 技术及人员列为企业业务流程再造框架的五大要素，并特别指出流程设计是企业业务再造的重要环节。此后，T.H.Davaport 指出企业战略必须考虑流程，明确的战略指导是产生流程再造动机的必要前提。
上世纪 80 年代初，福特汽车公司陷入激烈的市场竞争，究其原因是福特汽车公司与日本马自达汽车公司的产品线相像。后者以其先进的管理理念将生产及运营成本降至最低。例如马自达汽车公司约 70%的汽车零部件需外部供应，那么大量的审核及处理外部供应相关款项事宜成为必不可少的工作，这就需要相关的专业的财务工作人员，但该公司仅 5 人从事此项工作。而福特汽车公司却招用近500 名财务处理相关事务，两个公司虽规模不一，但 5∶500 的差距确实有点夸张，福特公司对该比例非常震惊并开始反思。借鉴马自达汽车公司的管理理念，福特汽车公司决定再造其财务部门，对相关业务流程进行简化，实行了 80%的裁员，裁减掉富余人员，从而提高其运营效率。
3 黄氏酒厂现状介绍及业务流程分析
3.1 企业概况
清镇市黄氏酒厂创立于 1997 年，座落于贵州贵阳清镇市国家级风景名胜区被称为贵州高原一颗明珠的红枫湖畔。主要从事糯米酒、花果酒的生产、加工及销售，目前是贵州省规模最大的花果酒厂。工厂占地面积 2.8 万平方米，下设研发部、生产部、销售部、检测部、库房、财务部、人事部等 7 个部门，拥有职工人数 200 余人，其中高级工程师 4 人，助理工程师 6 人，是一家集科研、生产、销售为一体的中小型酒类生产企业，2020 年全年销售额达 3800 万元。
公司自创建以来，始终坚持以“本分做人、专心酿酒”为宗旨，秉承“诚信仁爱”的理念，一直保持着健康稳定的发展势头。在经历了 20 年的发展，目前已创立了“黄氏”、“邦当”、“开心帮”、“有你时”等自有品牌，涉及产品100 多种。除了生产、销售自有品牌，同时还承接定制、来料加工、贴牌等多种业务。
目前，公司在全国大部分城市都有固定的经销商和零售商，清镇黄氏酒的品牌造就了糯米酒、果酒消费的新时代，也为贵州的糯米和果品资源找到了一条转化增值的新道路。酒厂的息烽分厂正在加紧建设中，有望今年投产，现在需要发现酒厂业务流程中的问题，并加以分析、优化，将重组后的业务流程应用到分厂，实现酒厂新的发展。
5 黄氏酒厂业务流程再造设计
5.1 业务流程再造的目标
企业要想在不断革新的科技技术时代赢得行业竞争力，创新意识和创新机制是必备的，这种创新不仅是产品的创新，还是管理上的创新，只有成功创新，企业发展才能步入上升的正轨。
黄氏酒厂想要在新厂的基础上，3-5 年实现营业额翻番的战略目标，必须要提升企业管理水平，特别是生产环节的管理水平，加强生产环节各部门的协调、协作功能，使生产业务流程更加流畅、成本更低、效率更高，从而提升企业面对市场环境变化的应变能力。对原有的生产业务流程进行分析、判断、重组是黄氏酒厂提出的管理目标，只有优化了生产业务流程才能实现企业的战略发展目标。
黄氏酒厂存在组织结构过于扁平化的问题，造成管理效率低，有些部门职责归属有问题，需要重新规划部门设置。各生产环节业务部门也存在信息不流通，不能相互支持甚至相互制约的现象，就目前状况，提出黄氏酒厂生产业务流程再造目标：
1.组织机构重组。根据分工设置副总经理职位，根据生产、销售等不同分工，分别分管对应部门，减轻总经理工作负担；同时，将采购工作职责及发货工作职责从库房分离出来，成立采购部、发货部。
2.生产业务流程再造。针对黄氏酒厂在生产业务流程中的已存问题，必须进行业务流程再造，这就得借助业务流程再造理论完成，从而解决黄氏酒厂在生产四个阶段出现的突出问题。从而实现降低成本，提高收一的目标，以保证企业发展的最终经济收益的获得。
5.2 业务流程再造的方法
黄氏酒厂实施业务流程再造的方法和过程大致可以分为七个阶段：制定黄氏酒厂战略目标，设计一个总体规划；管理层的支持，这一才能保证新流程的顺利实施；对企业现有生产业务流程进行科学分析，找出流程中出现的突出问题；对企业现有生产业务流程进行诊断分析，为企业选择一套合适的业务流程再造方案；业务流程再造设计，对酒厂生产业务流程进行重新设计并加以改进，使业务流程达到最优；实施新的生产业务流程；对再造后的流程进行评估。具体操作如下：
1.总体规划：新厂投入使用在即，战略目标也已经形成，酒厂需要在顺应市场的情况下，发现现有业务和管理上的不足，寻找管理上新的突破点，实现酒厂管理效率及销售额的提升；2.管理层的支持：实现新旧业务流程的转换，需要得到相关管理人员的大力支持，这是实施整个业务流程再造最为关键的因素；3.现状分析：经过对酒厂的现场调查，发现了生产业务流程中的一些问题，想要取得新的突破，就必须实施生产业务流程再造，才能让酒厂提升生产效率，寻求到新的发展机遇；4.现有生产业务流程诊断分析：经过调查分析，酒厂需要对生产流程进行再造，适应新的市场需求；5.生产业务流程再造设计：在分析现有生产业务流程的基础上，设计新的生产业务流程，明确生产业务流程再造的方向，优化新的设计流程；6.实施新生产业务流程：在新业务流程实施过程中，要赋予实施者一些权力，保证生产业务流程再造的顺利进行；7.实施后的绩效评估：根据最初设定的总体规划来评估再造后的生产业务流程，检验预期目标的完成与否，并总结整个项目。
7 总结与展望
生产流程是加工型企业的重要流程之一，生产流程是否科学合理，直接影响着企业的生产成本及效率，决定了企业的市场竞争力。本文运用运营管理理论和流程再造理论，分析黄氏酒厂生产流程中的问题，总结其主要原因，并基于此，为酒厂制生产流程进行的优化制定相应措施，从而提高酒厂生产效率，削减生产成本，增强其市场竞争力。最终得到如下结论∶
1. 酒厂要想保持和提高工作效率，必须先建立完善的组织职能部门。其主要职能保证酒厂各个部门合作，管理和优化组织职能部门，是酒厂必须给予重视的。若缺失酒厂组织职能，部门间合作程度低，信息传递滞后等问题就会接踵而至。副经理的职位设置，正好填补该空白，实现更好的地协调各部门的工作，有效提高了酒厂工作效率。
2.酒厂要想有序开展各项工作，就必须制定科学有效的生产计划。这对于企业的生产经营非常重要，有计划地进行企业生产，可以保证企业正常的生产经营。若缺少对生产计划的重视，酒厂在工作中会出现工作预见性低，生产原料供应不及时等问题，因此，在生产流程优化中，需增加生产计划制定环节，增强酒厂工作的计划性和预见性，保证生产流程各个环节开展有序，减少资源浪费，降低生产成本。
3.有效的解放和发展生产力需借助先进的生产技术和管理手段。企业不应该拘泥于老经验与老方法，要做到与时俱进。先进的生产技术和管理手段是现代企业发展中必需的，酒厂工人工作积极性差，设备利用率低等问题皆是因为企业没有及时更新技术设备、改进管理方式。因此，酒厂应积极创新先进生产技术，大力引入先进管理手段。管理上，引进标准工时作为酒厂进行绩效考核的依据，增加酒厂管理的规范和方法，提高工人的工作效率、设备的利用率。优化厂房布局，避免重复生产路径，减少生产原料在生产作业过程中的损耗，改善工人的工作环境，提高其工作积极性。
参考文献（略）
