管理论文哪里有？本文取得了一些有意义的研究结论，对 MY 酒店管理集团在总经理的“选育用留”四个阶段有一定的借鉴和指导意义。在未来，通过对量表与评价模型的运用，并结合内外部环境的发展变化，特别是在扩大样本选择和结合行为事件访谈法不断优化和完善评价量表与定量测度模型将是我们要关注和研究的重点。
1.绪论
1.2.2 国外研究现状
人才核心能力研究方面，整合观代表 Prahald & Hamel（2009）提出企业中层管理者的核心能力是组织中的积累性知识。网络观代表 Klein（2010）提出人才的核心能力不是某项单一的能力素质，而是一种组合技能。组合观代表 Coomb（s2011）认为人才的核心能力是通过市场、企业和技能这三方面相互作用所形成的特定经验积累；知识载体观代表 Barton（2008）认为单个行业在服务客户过程中所形成的的专有技能和知识是区别其他行业并可看做是一种企业的核心竞争优势，这也体现人才核心能力的重要性。技术能力观代表 Patel & Pavit（2012）则认为核心能力是对专利转化为现实的技术优势的一种能力体现。Chiung-Ju Liang, Ying-Li Lin & Hsiu-Feng Huang（2013）从人力资源开发的角度看，企业管理者的个人特质以及核心能力的不同会对组织性能产生不同的影响；E.Anderson & P. Marshal（l2004）认为核心能力包括可转移技能和应用技能，可转移技能是指所拥有的知识和技能可以应用在不同的工作环境中，应用技能是指将这些技能应用于新情境的特别能力。Lepark & Snen（2009）的人力资源分层分类模型提出，对企业员工的核心能力产生明显的影响是那些具有独特性和价值性的人才。（美）拉姆查兰在《成功领导者的八项核心能力》将成功领导者的核心能力界定为准确定位业务、预见并引领变革、管理好团队合作、培养杰出的领导和人才、打造共同信念的团队、设定正确的组织目标、专注核心工作的重点和构建社会的联盟。
国外早期研究中，关于酒店总经理和管理者能力要素的研究很少，多为尝试探索类文章中提及。塔斯（Tas）提出良好的职业形象、热心并充满热情、理解并感知顾客需求、熟练的语言表达、极强的感召力、团队协作精神和外部关系维系是酒店管理者的重要胜任力。Williams & Hunter 认为酒店管理者成功的关键在于其具有杰出的领导能力。国外近期研究中，学者们才通过逐步的探索初步构建了属于酒店职业经理人的胜任力模型。Christine Ka 构建了酒店房务经理人的胜任力模型，发现胜任力因子的重要性会随着酒店档次、性质的变化而发生变化。Lewis(2002)使用 360 度访谈和关键行为事件访谈法，通过绩优和绩效一般的酒店经理进行对比研究，建立了酒店经理胜任力模型，提出包含客户服务导向、目标导向、团队合作、分析思维、组织关怀、领导力、自我控制、信息搜寻、创新、诚实、人际关系建立、洞察力、自信、专业技能、乐观向上、自我学习、沟通交流和充满热情共 18 项胜任力指标。
3 酒店管理集团外派总经理核心能力评价指标体系建构
3.1 酒店管理集团外派总经理核心能力评价指标体系
3.1.1 评价指标体系建构原则
（1）科学性原则。要保证指标的科学性，各维度的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，才能客观真实地反映酒店管理集团外派总经理的核心能力评价要素，才可以更全面客观的反映各指标之间真实存在的关系。
（2）系统性原则。各指标之间要有一定的逻辑关系，要有严密的逻辑性、层次性，它们不但能从不同角度反映出外派总经理这一岗位的核心能力特点，而且还要反映这一角色与酒店管理集团、酒店业主、酒店员工以及整个行业和社会系统之间的内在联系。
（3）典型性原则。要保证指标的典型性和独立性，务必确保评价指标具有一定的典型代表性，尽可能准确反映出外派总经理这一职位的综合要素，即使在指标数量不足的情况下，数据计算和结果也要具备可靠性。
（4）可操作性原则。指标选择上，特别注意在总体范围内的一致性，指标体系的构建是为了外派总经理核心能力评价，必须做到指标选取的计算量度和计算方法一致统一，各指标应微观性强、便于收集并简单明了。
（5）有效性原则。指标数量要得当，要结合特定的评价对象和评价要求。本研究的评价体系基于对 MY 酒店管理集团的高管访谈和集团所有职能中心管理者和外派总经理进行问卷调查。
5 MY 酒店管理集团外派总经理核心能力的提升策略
5.1 基于酒店管理集团视角的外派总经理核心能力提升策略
5.1.1 注重文化传承，强化人才培养
对 MY 酒店管理公司内部培养和外部引进总经理实施人才发展计划，实施针对性培养方案，根据不同群体的不同需求因材施教，给与其充分的时间，让其透彻了解并熟知集团的战略目标、核心文化、核心优势以及酒店运营管理经验可以提升 MY 酒店集团外派总经理的核心能力，这一方面具体的提升策略有以下三点。
（1）注重公司核心文化及核心能力的培训与渗透，高级领导者言传身教很必要。公司的核心文化是经由公司发展逐渐沉淀下来的，就目前而言 MY 酒店管理集团的大多数高级管理者都是伴随公司发展成长起来的，因此对集团核心文化及核心能力的理解最为透彻，因此领导者以身作则的言传身教和布道尤为重要，无论是对高潜质内部人才还是外部引进管理者都是指引。
（2）注重内部人才培养，建立健全内部人才选拔机制。人才培养外引内举是每个公司取得发展的必经之路，其中内部培养应作为重中之重，要做好内部培养就必须有先进的内部人才选拔机制，这需要结合公司现状及实际，借鉴好的经验制定切合实际的方案。
（3）注重人才计划实施，合理安排外引总经理储备期学习。随着业务发展速度加快，储备总经理的引进速度也随之加快，但储备期却越来越短，这极大的影响酒店管理集团管理输出的一致性。外部引进总经理必须给予合理的半年储备期进行集团文化学习，通过现有酒店实地工作了解运营管理并深入了解核心能力的具体行为。良好的储备期培养计划是外引总经理成功外派的核心。
5.2 基于个人视角的外派总经理核心能力提升策略
就 15 项核心能力指标评价结果而言，每个核心能力指标在不同的人口特征群组都存在对应表现相对较差的现象，总经理个人针对这些表现相对较差的指标量项实施行之有效的提升策略也能改进 MY 集团核心能力整体表现。我们通过分析找到了总经理在不同人口特征群组的个人层面上出现频率较高且评价得分较低的核心能力指标后，不难发现目标导向能力、决策决断能力、活应变能力、创新进取能和自省自知能力这五项关键能力指标有较大的提升空间，因此基于个人的核心能力提升策略可以围绕这五项能力展开。
5.2.1 目标导向能力的提升
目标导向能力是指以结果作为衡量工作成效的主要依据，设定正确目标，专注工作重点，掌控全局,统筹系统内部各方面关系，从全局出发对工作进程保持监控，确保高质量完成目标。要提高目标导向能力个人方面需要做到以下三点：积极学习集团文化，充分了解集团战略规划及目标；掌握业主与集团需求，因地制宜做好沟通；以终为始，以年度目标为核心实施工作计划。
5.2.2 决策决断能力的提升
决断决策能力是指面对众多不确定因素，快速发现机会、问题或危机，能够切中问题要害，基于事实、数据等信息，果断、合理地在规定时间内以相对优秀可行的方案进行决策。要提高决断决策能力个人方面需要做到以下三点：以身作则，带领团队积极应对各种问题；勇于担当，敢于承担决策所对应的责任；行动迅速，决策形成后迅速执行。
6. 结论与展望
6.1 研究结论
外派总经理的核心能力对于酒店管理集团的成长和发展至关重要，高水平的外派总经理群体核心能力既是酒店管理集团管理水平的保障，又是酒店管理集团可持续发展的保证。
本文以核心能力理论为切入点，通过文献检索法对国内外有关酒店总经理核心能力理论、领导者素质理论和胜任能力理论相关文献进行理论研究，之后结合MY 酒店管理集团外派总经理现状，通过岗位职责分析、MY 酒店集团高管访谈并结合专家意见制定出了调查问卷，运用 SPSS22.0 统计工具运用主成分分析法得到了外派总经理核心能力评价定量模型。之后，运用得到的核心能力评价量表对现有的外派总经理核心能力水平进行评价，并使用 SP22.0 统计工具的均值比较法对评估结果进行分析，最后提出有针对性的策略和建议。本论文通过以上一系列的研究得出以下结论：
（1）立足 MY 酒店管理集团，开发出包含组织领导、全局驾驭、学习创新和心理调适等 4 个评价维度共计 15 项评价指标的外派总经理核心能力评价量表，创建了酒店管理集团外派总经理核心能力的定量测度模型 C=W1F1+W2F2+W3F3 +W4F4(其中：C 表示核心能力，F 表示核心能力的评价维度综合得分值,W 表示权重值)。
（2）无论 MY 酒店集团外派总经理核心能力的整体水平（M=4.28），还是其组织领导（M=4.28）、全局驾驭（M=4.21）、学习创新（M=4.21）和心理调适（M=4.24）等 4 个评价维度的评价均值都超过了 4.2，处于非常高的状态，说明 MY 酒店集团外派总经理的整体素质好、核心能力强。
（3）从核心能力四个评价维度的均值比较结果来看,外派总经理的核心能力不存在性别差异,但不同品牌、不同年龄段、不同学历、不同专业背景、不同从业年限以及不同年薪等方面存在不同程度的显著差异。尚雅酒店品牌总经理的 4 个维度上的评价得分显著高于豪雅和丽雅两个品牌的总经理，其他品牌总经理的组织领导、全局驾驭和心理调适维度也明显高于丽雅酒店总经理。35-44 岁年龄段的总经理在 4 个维度上的评价得分显著高于 45-54 岁及 55 岁以上年龄段总经理，45-54岁年龄段总经理在全局驾驭和学习创新 2 个维度上显著高于 55 岁以上年龄段总经理。
参考文献（略）
