工商管理论文哪里有？笔者认为当前经济下行压力较大，新冠肺炎疫情等多重因素的叠加影响下，C银行要通过挖掘存量客户资源，将大数据技术与风险防控深度融合，针对客群特点优化产品定位及要素配置，发挥金融科技优势开展线上客户触达，在增强小微企业贷款的获得感、满意度的同时，推进小微企业信贷业务可持续发展。
第一章 绪论
1.2.3 互联网金融相关理论
1980年，国外学者开始研究互联网金融。Chircu（2000）和Kauffinan（2000）认为高效率、低利率的网贷平台更容易吸引中小投资者。Fight（2002）在系统阐述了互联网金融及其发展因素的基础上，提出了传统既定的金融服务模式正在被互联网金融和电子商务打破[13]。Franklin Allen，James Mcandrews and Philip Strahan（2002）认为传统金融机构的信息不对称和逆向选择问题能够得到大大缓解正是由于互联网金融，其创新的基础是互联网思维，并且有利于促进金融去中介化、小微企业信贷获取以及商业银行合并。Sally Mckechnie（2006）认为相较于传统的实体网点，互联网在扩大金融机构提供产品和服务的分销渠道方面有更多的优势[14]。Manuchehr Shahrokhi（2008）认为互联网金融可以降低交易成本、提高金融服务效率、增强金融信息透明度，但同时也在信息技术的安全性和可靠性等方面提出了更高的要求[15]。
随着互联网金融的实践产品在我国得到逐步发展，国内许多学者也对互联网金融的理论进行了研究，并且大量涌现了运用互联网金融解决小微企业融资问题的研究成果。
国内首先由谢平（2012）提出了对于互联网金融的概念及其内涵和外延[16]。谢平、邹传伟（2012）认为不同于资本市场直接融资和商业银行间接融资，互联网金融是“第三种”融资模式，在现代信息技术发展的推动下，互联网金融模式的支付过程更加便捷，市场的信息不对称减少，使得资金供求双方的风险和成本得到一定程度的降低，互联网金融市场接近没有金融中介的状态，符合一般均衡理论的描述，提高了资源配置效率。
第三章 C银行小微信贷业务内部环境分析
3.1 C银行简介和小微信贷业务发展概况
3.1.1 C银行简介
C银行成立于1986年8月，属于某国有大型商业银行在防城港市的二级分行。C银行组织架构健全，内部管理规范，业务种类齐全，网点覆盖防城港市的港口区、防城区、东兴市、上思县等4个县市区。现有员工228人，营业网点13个（其中城区营业机构9个，县域营业机构4个）。C银行具有人民银行批准开办的各项金融业务资格，资金实力较为雄厚，服务能力、盈利水平及风险防控等多个方面在防城港市金融机构保持前列。近几年来，C银行紧紧围绕国家和区域发展战略，积极践行习近平总书记提出的“三个能力”建设，推进普惠金融、住房租赁、金融科技“三大战略”在防城港市落地实施，努力打造最具市场竞争力的银行及客户首选银行。截至2021年末，C银行存款规模超过127亿元，贷款规模突破155亿元，普惠型小微企业贷款余额达到9亿元，实现利润2.5亿元，分别居防城港市第2位、第1位、第4位、第1位，成为区域内经营业绩及人均创利最佳银行。C银行始终致力于满足客户多样化的综合金融服务需求，以市场和客户的需求为导向，运用金融科技手段为业务发展和网点运营赋能，紧紧围绕防城港市发展战略及政府导向开展金融服务，重点支持了防城港市钢铁、有色金属、能源、食品、石化、装备制造等六大支柱产业，对于区域重要项目、当地大型企业均有信贷支持及金融服务，逐渐成为了防城港市内一家重要的金融机构。为全市超过1.2万对公客户、32万个人客户提供全方位、高质量的金融服务，努力成为“客户首选银行”“区域最佳银行”，在服务实体经济发展、支持民营小微企业、推进乡村振兴过程中实现了自身高质量发展。
第五章 C银行小微信贷业务竞争战略实施保障措施
5.1 组织机构保障
为推进小微企业信贷业务发展，C银行设立的普惠金融事业部，专门负责推进小微企业信贷业务的经营和管理。虽然设立了独立的部门，但由于所需要管理的小微企业客户数量众多，C银行目前的组织架构在支撑业务持续发展方面已捉襟见肘，既要负责业务推进，又要承担风险管理、预警催收等工作。建议C银行对现阶段的工作组织架构进行梳理调整，将风险管理相关工作内容剥离给风险管理部，由风险管理部承担线上小微企业信贷业务的预警和催收工作。普惠金融事业部专职负责业务推进及营销端的集约化管理。同时，在普惠金融事业部下设立平台推进岗，负责与区域内第三方数据平台进行对接，不断拓宽互联网小微企业信贷业务的授信来源，如对接乡村振兴局或农业局获取农户补贴数据、对接水务公司和供电局获取水电费缴纳数据、对接商务局和海关获取进出口数据等，丰富贷款测算的数据来源，拓宽C银行小微企业获客渠道。
小微企业客户群体分布广泛，因此，要坚持“上移下沉”的经营管理定位，即数据、技术、风控上移，但前端营销渠道要铺开，充分借助网点释放出的人力资源。一是营销服务重心持续下沉。C银行在确定业务发力点和突破点时要结合网点自身特点以及周边客群资源。二是对网点实行分类管理。按照网点人员资质、岗位设置、职能安排、业务范围等对网点进行分类，明确准入及退出机制，对网点业务办理权限实行动态调整。三是为网点赋能，做好对网点的支撑和推动。C银行普惠金融事业部通过梳理客群，筛选目标客户名单，定期推送营销商机和运维支持等手段，推动网点营销服务。四是建设与业务发展相适应的激励和约束机制。激励体系要权责相对等，通过有效配置资源，将网点人员的积极性充分激发。同时，普惠金融事业部应明确小微企业尽职免责管理细则及规定动作清单，若网点客户经理不存在道德风险、操作风险即可对其免责。
5.2 人力资源保障
积极加大自身人力资源开发，加强人才培养工作。作为国有大型商业银行，C银行的前中后台在信贷业务中具有明确的分界。常常是懂产品的人不懂技术，懂技术的人不懂产品，难以满足商业银行运用金融科技开发互联网小微信贷产品的迫切要求。C银行的专业技术人员由于岗位相对固定而业务能力较为单一，而互联网金融的推进需要复合型人才的支持，既要有业务素养又具备技术能力，而此类复合型人才恰恰是各商业银行最为紧缺的人力资源。
一方面，要配备适当数量的人员。小微企业信贷业务从业人员数量要与业务规模相匹配，考虑到小微企业分布范围广、客户群体多，同时结合近年来C银行小微企业信贷业务发展迅速、客户增长迅猛、网点业务快速增长、部门职责不断扩大等因素，C银行必须配置专门的人力资源对小微企业信贷业务进行专业化的管理和营销，打造一支专业资质齐备、数量与业务发展适配的专职队伍。同时，C银行还可以在外部人力资源的辅助运用方面进行积极探索，如利用外包公司、地推公司开展客群营销及产品宣传。
另一方面，要鼓励员工通过自我学习或岗位考试等方式提升综合素质和能力。对专业素质过硬、营销能力突出、管理经验丰富、数据处理特长等不同类型的人员进行“因材施教”，做好不同类型专长人员的职业生涯规划，安排好岗位轮换的时间节奏，确保人才队伍梯次建设和信贷人员队伍的有序补充和培养。C银行还应积极组织网点人员参与信贷业务知识理论考试，提升网点人员经营性小微企业信贷业务的能力和水平。并根据当年工作业绩为营销人员评级定档，鼓励先进员工参与到业务部门工作中，培养既懂营销又懂管理的复合型人才。
第六章 研究结论和展望
6.2 研究不足与展望
本文的不足主要在于：选取C银行为研究对象，由于C银行小微企业信贷业务整体规模在整个省行的占比较低，根据C银行所做出的横向分析结论具有一定的局限性，对于其他地市的银行同业来说可参考借鉴的意义受到限制。其次，本文中所研究的数据也仅以某些年度的数据作为对象，纵向分析上缺乏更为长期的趋势性研判，所分析获得的结论适用范围较窄。
小微企业信贷业务经历了从线下到线上、从粗放到精细的发展历程。国家政策支持、互联网及大数据技术的运用，都为小微企业信贷业务发展注入了持久的活力。小微企业数量广泛、融资需求巨大，但同时也因为财务管理不规范、抗风险能力较弱，使得商业银行对小微企业信贷业务是“又爱又恨”。在经济下行和疫情防控常态化的多重因素影响下，商业银行应该以更加积极的态度，主动借鉴互联网机构的可取经验，发挥金融科技的力量，投身到新常态、新业态下的小微企业信贷业务中，做出自己的特色。伴随着政府部门数据信息的开放共享，社会信用体系建设的逐步完善，社交媒体数据的日益累积，商业银行有机会扩大自身的客户群体，同时依托小微企业信贷业务挖掘新的利润增长，实现自身发展的二次腾飞。
参考文献（略）
