工商管理论文哪里有？本文结合甘肃银行零售业务数字化转型现状和存在的问题，分析得出数字化转型过程中存在问题的根本原因：第一是策略定位缺乏差异化；第二是客户精细化管理程度不高；第三是产品创新能力薄弱；第四是渠道协同管理机制缺乏；第五是精准营销能力欠缺；第六是智能风控能力不足。
第1章 绪论
1.2.1 国外研究现状
国外针对商业银行零售业务的研究，主要集中在零售业务转型的起因、发展的特点和数字化对零售业务发展的影响等方面，同时国外商业银行启动零售业务数字化转型的时间相对较早。
（1）银行数字化转型研究
银行数字化转型可以概括为业务互联网化、数据化、智能化和开放化，国外学者对于银行数字化转型的研究成果相对较多，内容也涵盖较广，对我国商业银行的数字化转型具有很大帮助。
对于商业银行转型的起因。Francisco Javier Forcadell（2020）认为，随着全球化进程的加剧，除本国商业银行外，还有国外商业银行，为切实提升商业银行自身核心竞争力，需要紧跟时代的发展步伐及时转型升级现有的金融产品和服务模式，因此，数字化转型成为了迫在眉睫的任务[1]。JAPPAROVA I & RUPEIKA-APOGA R（2017）认为，随着数字技术的快速发展，改变了客户的生活习惯方式， 加之金融科技企业跨界竞争的加剧，促使商业银行加快数字化转型进程[7]。
关于数字银行的特点。Gomber,Koch & Michael Siering（2017）认为数字银行的特点是在客户界面和后台流程上，不断拓展连接和提高信息处理速度。数字化的重点己从改进传统业务的方式，转变为金融科技公司拓展全新的商业机会和经营模式[2]。Rhodes & Michael(2018)认为数字银行的特点应以客户为中心，围绕客户体验设计产品和提供服务，解决客户的基本需求[3]。
第3章 甘肃银行零售业务数字化转型现状及问题分析
3.1 国内外银行零售业务数字化转型发展情况
3.1.1 国外银行零售业务数字化转型发展情况
随着人工智能、云计算和大数据等金融科技的蓬勃发展，国外商业银行纷纷加入到数字化转型热潮中。从国外数字化转型情况来看，国外商业银行普遍比较重视数字化转型战略，并逐年持续增加金融科技投入，包括人力和物力投入。摩根大通是美国最大的商业银行，其零售业务数字化转型策略践行以客户为中心，以全方位数字化为目标，围绕客户个性化需求，创新丰富金融产品和打造良好的客户体验，快速提升了经营服务效率。德国银行在2015年对外宣称，2016至2018年计划在金融科技和数字化等领域的投资要达到10亿欧元以上，通过数字化转型达到降低经营成本和提升经营效率的目的。2016年，成立了数据实验室，开始深入分析研究客户数据，借助大数据技术增强自身运营效率，提升客户体验。花旗银行在2012年就公布了“移动优先”发展战略，于2017年又提出了“打造数字银行”的发展战略。波兰mBank银行是欧洲最早就融合了互联网经营元素的银行，着力打造数字化驱动银行。据调研，mBank为客户创造了电子银行服务体验，能够清晰展示出以往交易信息，提前预测月度消费，以及通过输入关键字搜索金融产品等，营造了良好的零售业务服务体验；除此之外，mBank还开发了移动社交功能，充分调动客户参与的积极性。
第5章 甘肃银行零售业务数字化转型策略的建议
5.1建立差异化转型策略
5.1.1 挖掘县域支行农村经济增长点
“十四五”是乡村振兴的发力期，也是农村达到小康后向全面实施乡村振兴转变的关键期。作为地方城商行，积极落实乡村振兴战略，助推数字乡村建设，全面做好乡村振兴金融惠农具有特殊的重要性。通过发展县域农村线上特色信贷产品，打造差异化竞争优势，为广大农户提供安全有效的信贷服务，积累一批优质县域农村客户，同时为农村农业发展提供资金原动力，助力县域农村经济健康良性发展。
相对于省内其他全国性股份制商业银行，甘肃银行在网点布局上占有较大优势，现有81家县域支行，64个惠民服务点，金融服务基本覆盖了全省14个市州57个县域，可以通过网点优势，围绕全省县域经济发展水平、产业分布特点以及人均居民收入差异，以县域战略规划策略为基础，挖掘地域业务特色，制定零售业务差异化发展路径，加强县域农村特色服务，壮大县域客户群体，推动手机银行和微信银行等线上金融服务普及应用，充分发挥陇银商城消费助农作用，开展银企联合消费助农活动，建立产销对接的长效机制，全力促进县域业务高质量发展，增强客户对甘肃银行的认同感。
5.1.2 打造特色突出的移动金融平台
移动领先已成为各家商业银行的发展目标，甘肃银行移动端推出的金融产品和提供的服务，差异化不够突出。为了更好的适应移动化发展趋势，一是进行资源整合，将深受客户欢迎的特色应用整合后嵌入手机银行，将客户衣食住行集合在同一平台，持续不断丰富手机银行功能。二是凸显地域特色，聚焦省内金融服务，结合区域特色和产业发展结构，加快推进三农、社区和社保等领域产品的研发进度。三是功能优化，积极尝试研发新功能、主动发现新问题，不断丰富手机银行产品功能。四是加大联动营销力度，通过总分支三级联动，加大手机银行营销强度，积极践行移动优先策略。
5.2 客户向精细化管理
零售客户分类管理，传统方式是按照客户资产维度进行分类管理。随着新兴技术的推广使用，通过大数据技术，整合内外部数据，可实现零售客户的精细化管理。随着客户需求的多元化，从性别、年龄、职业、消费偏好和风险偏好等多个维度，构建360度统一客户视图，为客户全生命周期管理、精准营销和智能风控等提供数据支持，对提升经营管理水平，更好满足客户个性化金融需求具有重要意义。
5.2.1 按照客户年龄阶段分层
采用先进技术，引入客户细分模型，综合分析客户的消费行为、储蓄行为和生活方式等，对客户进行标签识别，实现对客户分层分类管理，为客户提供个性化和差异化服务。通过对现有797.70万客户进行分层，围绕聚焦客户和做大客群以及做大金融资产为目标，主动开展精准营销，不断完善产品种类。从表5.1可以看出，0-18岁少年客群，经济来源尚未独立，收入来源主要来自于长辈，针对此类客户，可提供小额类储蓄产品，确保稳定的利息收入；18-28岁青年客群，正在接受高等教育或刚就业，通过与互联网平台合作的方式，适度开发适合青年客群的联名信用卡、消费信贷产品和提供生活类缴费服务，来满足其日常消费，并将来青年客群价值的提升做好铺垫；28-55岁中年客群，成家后正处于上有老下有小的阶段，事业正处在高峰期，这一客群存款、贷款、理财产品和生活类缴费服务都适用，小孩的教育基金或者老人和小孩的健康保险产品都可以向其推荐；55岁以上老年客群，正处于准备退休或退休期，有一定的闲余资金，更注重收益稳定和健康养老，可针对性的提供存期较长且稳定的储蓄产品、低风险理财产品和生活缴费服务，以及代理养老保险类产品等，并对服务渠道进行适老化改造。按照不同年龄阶段客户，提供相对应的金融产品，实现精准服务，进一步提升客户体验和粘性。
第7章 结论与展望
7.2 展望
由于数字化转型在国内发展时间较短，加之受到笔者知识面和研究时间的限制，且数字化转型包含的内容较多，所以本文研究还存在一定的局限性。
首先，本文以甘肃银行零售业务作为研究对象，研究内容未覆盖其他业务，研究范围相对来说较为单一。其次，本文选取甘肃银行进行研究，数据较为单一，案例相对较为单薄。由于每个商业银行实际经营状况都不完全相同，本文的研究结果只能提供参考借鉴，无法完全适用于所有商业银行的数字化转型。最后，本文未对数字化技术的发展会给商业银行带来的负面影响进行深入分析。
因此，本文研究的广度和深度还有很大可提升的空间，在今后的研究中，争取以更全面、更客观和更系统的视角，结合商业银行数字化转型发展趋势，对研究内容进行更深入的挖掘和分析，争取为传统商业银行提出更具有参考价值的零售业务数字化转型策略。
参考文献（略）
