工商管理论文哪里有？本文研究表明，第一、面对 HT 集团现有的内外环境，为了保障更好推进国际化进程，HT 集团需要不断优化国际市场布局与战略定位。第二、HT 集团需要持续聚焦两大核心业务、优化产业结构、储备适量资金、保持技术领先优势、提高市场占有率及核心竞争力。第三、调整创新策略，加大研发投入，做到“生产一代，储备一代，研发一代”，保持产品技术在海外竞争时保持优势。
第一章 绪论
第二节 国内外研究综述
一、关于企业国际化动因的研究
根据海默的垄断优势论，跨国企业之所以选择国际化发展战略，主要原因在于依托自身的垄断优势，在他国市场中占据核心地位，以保证自身获得更大的投资收益。MichaelA.Hitt(2006) 等人发现在产品研发、市场调研、推销宣传和售后服务等环节提升企业的国际参与度，将有利于企业借助规模效应和区域优势，进一步增加国际市场收入占比，同时与海外领军企业逐步建立合作关系，将降低获取先进的生产工艺和企业管理经验的成本，加速研发资金的回笼。阮福华(2012)通过调研将我国企业走向国际化的主要驱动力归为五类：转移企业过剩产能；占领海外开发未充分的市场以促进企业成长；国家宏观政策的鼓励和行业发展趋势；调整外汇收支比例降低汇率波动造成的损失；企业文化精神和企业家个人意愿。王莉（2010）研究中国企业国际化中发现中国企业国际带有明显的后发型特征，尽管部分企业的在国际化实施过程中取得了成功，但整体来看我国企业国际化仍处于初级阶段。我国企业国际化的主要目的可以分为寻求市场、低成本、资本、战略资源、自然资源等五个动因。杨振宁（2010）等人选取典型的中国企业进行跨案例研究总结出国际化的重要动因：通过在国际市场开发适合国际市场的产品来销售、扩大市场占有份额；在国际市场获取低成本的人力资源、自然资源等资源来降低综合成本，提升产品竞争力；获取信息和政策，例如优惠税收政策、扶持政策、产品或技术的前沿信息等。张文佳（2015）研究发现，政府层面也积极推到我国企业进行跨国并购来提升国家综合竞争力、完善产业链、获得海外资源，以确保国有资产安全，同时其进一步地表示企业跨国并购的动因在于寻求他国异质性资源、引进国外先进技术、拓展海外市场，以此增强企业核心竞争力，为企业未来发展提供更广阔的国际化平台。张丽芳(2016)则以潍柴动力、三一重工等国内重工业企业作为研究对象，通过深入剖析其跨国发展历程，指出这些企业国际化动机较为复杂，但是也表现出一定共性，即扩张海外市场、寻求海外资源以及加快企业国际化转型。
第三章 HT 集团发展简介
第一节 HT 集团发展历程概述
HT 集团专注于在通信网络和能源互联两大领域为客户创造价值，进军了海洋工程、量子保密通信、大数据等高端产品及新领域，在经营发展中已经构建了“产品+运营+服务”全价值链，能够解决客户在通信、能源等领域的需求，具备从设计研发、生产销售到售后服务的强大能力，通过全球化的营销网络体系，致力于成为具有全球影响力的一流互联网网络通信服务供应商。
作为跨国通信企业，HT 集团在多年的耕耘中建立了光纤通信和量子通信产业链，攻克了多项关键核心技术，不断地向全球一流的网络通信集成综合服务商靠拢。集团始建于 1991 年，顺应改革开放的东风，从总产值仅百万元的小微企业逐步发展为具有国际影响力的大型跨国企业集团，业务范围涵盖电力电网、光纤电网、大数据、新能源等多个领域。HT 集团凭借着强大的资金实力和海外市场拓展能力，成功设立了 70 余家子公司，其中 3 家登陆资本市场。另外，HT 集团通过不断拓展国际和国内市场，已经占到全球光纤通信市场 15%份额，占到国内市场 25%份额，在中国企业中连续多年排名在五百名前。作为中国民营企业的标杆，HT 集团所面临的全球化挑战，及其所选择的国际化发展路径具有较高的研究价值，尤其在全球市场和环境发生剧烈变化的背景下，探讨与分析 HT 集团的国际化战略更具有时代意义，更能够为其他走出国门的跨国企业提供有益参考。在此，本文基于所查阅的资料，深入分析了 HT 集团的发展历程。
第五章 HT 集团国际化战略实施中存在的问题
第一节 国际化定位不清晰布局不合理
由于 HT 集团前期国际市场布局中考虑到国际化初始阶段难易程度、资本规模、品牌认可等方面，综合的在各大洲的重要市场都进行布局，选择在关键市场成立子公司，以子公司作为制造研发基地面向周边国际市场进行产品营销。HT集团到目前为止实施的国际化战略为多国中心战略，HT 集团主要负责全球市场总体战略的制定和各地区子公司经营目标分解及财务监督。前期在多国中心战略下 HT 集团完成全球范围内的国际化布局，迅速的打开国际市场，建立了国际品牌。但多国中心战略下 HT 集团海外的子公司拥有较大的经营决策权，不利于 HT全球管理体系的建设与推进，不利于 HT 集团先进技术、工艺、标准在子公司的融合及推进，在应对全球市场变化时难以形成合力共同应对，不同地区子公司由于地理、时间、信息等的不对等，在相互协调上面临较大困难。
目前 HT 集团已经布局了南美地区、南非地区、欧洲地区、东南亚地区市场，并在这些地区建立制造研发中心或者生产基地。HT 集团优先选择在这些区域布局，主要考虑靠近快速发展的需求市场，这些发展中国家体量较大，同时通信基础设施处于起步阶段，未来市场需求潜力大。但同时这些国家的发展也面临一些不确定因素，南非、埃及、印度政治及安全局势时有动荡，巴西经济面临滞涨风险等问题。而在收购欧洲公司时选择了一些老牌的企业，虽然他们销售渠道成熟，但也面临着产品技术常规，缺乏运营活力等情况，投资后有可能成为国际化业务的负担。在行业快速发展和国际政治经济稳定的情况下、这些都会被全球经济和行业发展繁荣所掩盖，因此如果企业不采取有效措施积极调整，那么一旦国际形势发生明显变化，势必将为企业带来巨大的经营风险。
第七章 HT 集团国际化战略的优化
第一节 HT 集团国际化战略优化方案
通过对 HT 集团国际化战略环境分析，结合 SWOT 分析结果可以看出，随着HT 集团国际化发展的同时，全球宏观环境、HT 内部环境、光纤产业格局都发生显著的变化。之前确定的多国中心战略、战略目标、发展方向与方式是可行的，公司国际化近几年的快速发展足以印证其可行性。但随 HT 国际化的发展，很多方面不在适应其发展。本节将围绕 HT 集团国际化战略中种种问题，基于当前的环境，提出具体的优化策略。
一、优化国际市场布局
HT 集团在下一步的细分市场布局中，选择市场时应当充分考虑各类因素。选择一些靠近国际需求市场，同时国际意识形态中立，政治经济稳定，基础设施相对较好的国际设立研发制造基地，例如亚洲的曼谷、欧洲的德国柏林、中东欧的捷克布拉格等。针对南非、印度等市场，HT 集团一方面需要时刻关注国家局势动，制定相关突发状况的应急方案，另一方面通过各类社会活动和税收贡献，提升同当地政府部门的关系，加强同当地中国领事馆沟通协调，避免在突发状况中造成大的经济损失，同时能够及时获得相应协助与保护。亚洲地区，特别东南区地区，随着一带一路的基础设施的建设，将带来更大的光纤需求量，HT 集团需要深度融合印尼公司持续深耕东南亚市场。在提供产品的同时，全面介入到通信建设的勘测、设计、融资、施工、技术支持及后期的运营管理。全面发力欧洲通信布局，收购一些具有技术优势和创新活力的企业，在海外市场投资时需要关注产业链上下游的投资，优先布局一些行业核心业务企业，例如光联网的高利润的硅光模块、量子通信、新技术的光纤预制棒、超低损耗光纤、高功率激光光纤业务企业。另外 HT 要利用印度等市场来不断积累国际化经营销售经验，逐渐将国际化发展的重点放在欧洲、北美等高利润的中高端市场。
第八章 结论
第一节 本文研究主要的结论
本文选择 HT 集团作为国家化战略的研究样本，主要采用了文献研究法和案例研究法。通过分析 HT 集团内部环境、全球光纤宏观环境、主要市场宏观环境、主要竞争对手，结合 HT 集团的国际化发展的实施情况，对比国际化大型企业和HT 国际化，不难发现虽然近几年 HT 集团在国内和国际市场取得了不凡的成绩，但在其积极实施国际化的进程中还存在一些突出的问题，若能及时调整将有助于其国际化发展。本文通过分析，针对这些突出的问题，提供了相应的优化方案及保障措施。
本文研究表明，第一、面对 HT 集团现有的内外环境，为了保障更好推进国际化进程，HT 集团需要不断优化国际市场布局与战略定位。第二、HT 集团需要持续聚焦两大核心业务、优化产业结构、储备适量资金、保持技术领先优势、提高市场占有率及核心竞争力。第三、调整创新策略，加大研发投入，做到“生产一代，储备一代，研发一代”，保持产品技术在海外竞争时保持优势。同时持续推进集团，智能化、信息化、数字化建设研发。第四，加强公司内部财务风险管控、全面重视国际政治环境，超前布局合理规避。同时为保障 HT 集团国际化优化方案的成功，需加快国际化运营模式及管理体系建设，将 HT 成功基因融入海外公司管理。强化企业人才战略，全球范围内引进光纤光缆行业管理、研发、营销类人才，同时为海外子公司选派国内优秀人才加速国际化成长。HT 集团需在包容开放的精神上，要找到不同文化间的契合点，逐步建立共同的价值观，以提高企业凝聚力和创造力。
参考文献（略）
