工商管理论文哪里有？论文虽然对 G 公司并行工程应用现状进行了一定的把握，但在并行工程应用现状、存在问题及原因分析方面开展的访谈与问卷调研等等方面工作不够，相关的数据画图和列表分析支撑性还不是很足，得出的结论依然不够深入，希望今后在并行工程应用实践方面搜集更多的数据、问题论述更加系统化、理论化，将理论与实践更加充分结合同时与行业相关专家展开更多交流，不断完善我国并行工程体系，为我国汽车行业乃至所有新产品开发提供帮助，为我国经济发展做出更大的贡献。
第一章 绪论
（1）国外理论研究现状
并行工程理论和方法产生二十多年，其基本概念并未发生变化，但它的内涵却在不断地深化。Brookes,Backhouse［1］（2008）认为并行工程是为了改进产品的引入过程，以及对该过程进行整体性思考。
在有关并行工程特性方面，有专家提出系统化和平行过程是并行工程的两个主要特性。在对并行工程流程分析中，Dunbing Tang［2］（2000） 根据并行工程的要求，将产品设计中的各种活动描述为三个相互依赖的关系，即分解关系、连接关系、和衰减关系。同时认为连接关系在其中扮演重要角色。
在实施并行工程的技术方面，有的学者强调了信息技术的关键作用。如 Lida Xu［3］（2004）等人研究认为，成功实施并行工程的关键在于信息技术的应用，即将产品特性、制造需求、客户需求等信息贯穿在整个设计过程中。而 Kanara［4］（2000）等人提出，大多数对并行工程支持的工具和技术都是基于计算机的技术，它们能够按照业务过程、团队工作模式、领导和组织等方面进行分类。
在并行工程组织模式方面，Evbuomwan NFO,Anumba C.J［5］（2012）将一个符合CE 的组织结构定义为：构成相关任务和管理的正式系统，该系统采用纵向合作和激发组织的成员，使他们一起工作来达到组织的设计目标。而 NicholasJ.M［6］（2010）认为，实施并行工程的团队一般规模较小，人数拟定在 8-12 人。其原因是为了确保适当的沟通和集成。
关于并行工程在虚拟制造中的应用方面，新加坡国立大学 S.H.Wu，J,Y.H. ［ 7 ］（2002）等人的文章描述了一个计算机模型，该模型能够集成各个制造功能，并解决分布式虚拟制造（DVM）中的一些关键问题。如通过与常规的工程和生产过程中的顺序方法进行比较后，提出可以减少生产成本，改进生产质量，缩短引导时间的方法
第三章 G 公司汽车研发并行工程实践
3.1 G 公司汽车研发并行工程应用概述
G 公司对并行工程理念有着自己理解，在并行工程应用方面也有着自己的特点。首先围绕具体整车开发业务，G 公司对并行工程给出了自己的定义：即从产品设计初期阶段开始，相关单位全部参与，同步实施研讨，将各部门的所有要件反映到图纸上，实现完成度高的图纸。
从上述定义可以看出，并行工程活动主要集中在设计阶段，强调多部门共同参与，以输出高质量图纸为目标。图纸质量高就意味着在后期开发阶段不会发生变更或少发生变更，更不会出现返工等情况，从根本上保证项目的顺利实施。
产品设计阶段是 G 公司开展 SE 活动的核心环节，其目标就是在短周期内输出高质量的图纸，避免后期设计变更。该阶段并行工程主要以开展 SE 研讨活动的形式进行 。SE 研讨活动一般由设计部门主导，由工艺部门、品质部门、采购部门、维修售后部门等参与，多部门协同。设计阶段的并行工程以组织 SE 活动为主要开展形式，其活动开展范围主要从时间范围、项目开发规模范围、参与部门、单位范围等维度进行规范。下面对G 公司产品设计阶段的并行工程应用进行详细介绍：
从时间跨度范围上讲，SE 开展活动从新产品的总布置草图阶段开始，中间包括造型效果图设计、造型 3D 数据设计、产品结构设计、实验验证、量产验证等等，直到新车型 SOP 量产结束，几乎贯穿整个项目开发全过程，并对整个新车型开发阶段的 SE 活动内容、形式、管理进行规范要求。
从项目本身开发规模来讲，并行工程活动适用于所有类型的新产品研发，包括全新平台的新车型、借用平台全新车型、年度改款车型、小改款车型等。只要涉及到新车型开发，就需要开展 SE 活动，区别在于针对改款车只需要对新开发的专用零部件开展SE 研讨，由于改款车大部分总成零部件都是借用的，因此需要开展 SE 研讨的议题数量会比较少。
第五章 G 公司并行工程实施优化方案
5. 1 商品企划阶段优化方案
5.1.1 针对商品战略缺乏市场调研，策划车型不精准问题优化方案
（1）建议 G 公司商品战略部门加大组织团队规模，并增加全球市场调研职责，对全球市场的法规、政策、技术应用趋势、消费者变化趋势、竞争对手发展进行系统的调研寻找市场机会点和机会窗口期，为商品战略新车型策划提供有力的保障依据。
（2）建议由商品战略组织商品企划部门人员，共同开展 SE 研讨活动，联合品牌公司商品企划人员，共同加大前期的市场调研工作，并一起对市场分析结果开展机会分析，策划新车型的定位、搭载动力，共同制定车型利润目标。商品企划部门人员提前介入商品战略策划，还可以了解清楚商品战略诉求， 比如要了解清楚战略车型的使命是什么，是为了贡献整体销量，还是为了提升品牌形象，为了扰乱竞争对手，为了打开某个市场，还是为了试探某个市场等等。如果不能理解车型使命，商品企划工作就必然偏离方向，无法做到车型的精准策划。
总之，商品企划工作提前介入商品战略制定，就能够更好的开展商品企划工作，制定竞争策略，策划出成功的新车型，而不是整天围绕高层领导，仅仅对高层领导的想法加以论证，如下图 5.1。
5.2 整车概念阶段优化方案
5.2.1 对整车策划目标相互矛盾，无法达成问题的优化方案
针对整车策划目标相互矛盾、无法达成问题，需要整车概念策划工程师提前参与商品企划书的制定，如下图 5.2。
针对产品竞争力目标和成本目标进行对标分析，搜集标杆车的成本水平，并根据竞争力差异，评估出设计车型的合理成本水平，在此基础上制定出具有竞争力、同时具备可行性的成本目标。并将各项目标提现到商品企划书中，从而指导后续工作顺利开展包括成本目标达成方案、重量目标达成方案、产品竞争力打造方案等等。
5.2.2 对造型效果与总布置草图冲突问题的优化方案
建议 G 公司将造型工作也纳入大日程管控范围，从而对造型工作进行有效约束，同时建议由造型主导，组织整车总布置部门，共同开展先行造型效果图的并行工程研讨，将总布置要求提前输入给造型创意师，并向其解释总布置相关要求意图，而造型创意师也借助讨论机会，将造型意图传递给整车总布置设计师，以便于双方相互理解，遇到冲突便于达成共识。
第六章 结论与展望
6. 1 结论
本文对 G 汽车公司并行工程情况进行了全方位的阐述和分析，并指出出 G 公司在并行工程应用过程中存在的问题，包括新车型策划对市场调研不足、整车开发目标之间相互矛盾、造型与工程之间的矛盾、结构与性能之间的矛盾、结构与工艺之间的矛盾、新入职员工对并行工程理念理解不到位、供应商对并行工程活动参与不足、部分 SE 议题研讨活动存在形式主义现象、部分 SE 议题研讨会上无法形成最终结论等等，通过对上述存在的问题进行深入分析之后，也给出个人的改善建议，为 G 公司乃至同行业并行工程应用者提供了具有一定参考价值的建议。G 公司在使用论文相关建议和理论之后，汽车研发周期又进一步缩短 3 个月，问题数量大幅降低了 40%。同时论文也进一步丰富了我国有关并行工程的理论知识。我国自主汽车品牌要想在越来越激烈的市场环境中存活甚至外资、合资品牌，就必须深入学习并行工程开发理念，同时结合自身实际客观条件加以灵活应用，使我国自主汽车品牌能够更好的走向全球，与外资品牌展开竞争。
参考文献（略）
