工商管理论文哪里有？笔者在对 U 项目进行流程管理问题改进时，以标准化为基础，首先识别流程中的浪费和非增值内容，将其排除，标准化具有质量可靠性、信息传递、兼容协同、减少多样化的重要功能。在流程标准化后进一步用财务机器人、平台等自动化工具和手段串联了工作流，有效提高了作业效率、降低长期的运营成本。
1 绪论
1.3 研究内容
本文从流程管理方面的基本理论思考，以服务外包为背景，选取了 U 财务流程外包项目为研究对象，针对其现行的流程处理，采取实地查看及与相关人员访谈等方式，以获得较为准确真实的相关数据。通过文献研究法、调查法、比较分析法等方法，对相关流程处理的梳理和运营数据的分析，发现流程处理过程中存在的问题，并结合公司发展需求以及技术条件重新评估，提出流程处理的优化设计方案及保障措施。
本文共分四个部分：
在第一章的绪论中，通过分析服务外包发展的背景和客户需求引出本文研究业务流程再造的意义和研究内容。同时介绍了本文研究的对象为服务外包咨询公司，研究的核心内容是该咨询公司业务范围内的 U 项目运营流程管理，并说明了本文的研究目的、理论方法与技术路线。
第二章为案例描述，作为流程管理问题研究的前提条件以及案例发生的行业背景，研究了服务外包行业的发展趋势和行业特点。同时考虑当今的企业发展离不开飞速发展的经济技术水平，全球数字化、信息化技术的蓬勃发展，对于流程管理的优化、以及流程再造的影响也通过该章节进行了相关说明，为后续的解决方案的设计内容起到相关的铺垫作用。同时介绍了客户企业的基本情况包括业务结构、整体运营流程等。在本章节中，重点阐述了目前大连外包中心 U 项目的流程管理问题，以实际案例的方式，介绍了目前 U 项目在流程作业效率、管理成本、人力资源三方面的矛盾冲突。
第三章，在上一章节问题描述的基础上，通过剖析当前流程现状，从而找出造成当前流程管理矛盾冲突的根本原因。在该部分章节中，首先说明与流程管理相关的理论工具和流程改善的原则。在此基础上，进行了问题的识别与需求分析，为后续的解决方案提供方向指引。
第四章则是针对 U 项目当前的流程管理问题进行了具体的解决方案设计说明。该章节分两个部分进行说明，第一部分是具体的方案设计，包括剔除流程中的浪费进行流程优化，流程作业模式的调整，文件传递方式的优化以及提高自动化、数字化流程处理比例。除方案设计说明外，在流程管理时还要重视方案实施的有效性，因此该章节的第二部分则从保障措施等方面阐述了方案实施过程中的注意事项、可能出现的风险及其预防，以及未来长期运营过程中人才的培养及转型。
最后对该篇论文说明的问题进行整体总结。
3 案例分析
3.1 理论工具与方法
在问题识别阶段主要通过调查访谈，对各流程的管理人员进行问询，了解目前流程管理中的痛点，并对实际作业人员进行现场流程调研，详细查看探究具体的作业步骤及方法，计划运用价值流程图、网络计划图等分析工具逐层探寻目前外包流程管理中的问题以及产生问题的根本原因，更有针对性的提出行之有效的解决方案从而进行改善实施及应用。设计解决方案时，则借鉴了管理学的业务流程再造思想理论及方法，对首先进行流程优化再针对管理问题有针对性地进行方案设计。
3.1.1 流程再造理论的发展和特点
流程再造理论作为管理理论的重要组成部分，是在 20 世纪 90 年代，美国管理大师迈克尔.哈默在其著作“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”一文中提出了业务流程再造的概念，即 Business Process Reengineering（BPR），其思想被认为是一次工商管理革命[3-4]。
业务流程再造理论是基于管理论基础上发展起来的。在上世纪 40 年代，质量专家在泰勒的流程管理思想基础上首先提出了“质量控制”这个概念，它是对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，最初该理论仅仅是针对制造流程。后来控制范围扩展到产品和服务流程。到了 70 年代把流程改善的思想运用到更广泛的企业管理中便形成了全面质量管理，即 TQM。它的核心是追求流程连续、渐进的改善，以顾客为中心不断地优化流程，使质量和效益得以不断改善。TQM 后来逐渐从制造业扩展到其他领域并取得了极大成功。与此同时，信息技术的发展以及被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。一些企业开始利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。产生了“价值链”、“并行工程”等方法。80 年代后期，许多采用 TQM 等方法的公司，主要是当时一些知名的美国公司在与同样突出的日本公司的竞争中赢得有利地位，这使质量控制得到更多的关注。除此之外，以 IT 为代表的高新科技的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些企业开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理办法，即业务流程再造[4]。
4 对策与解决方案
4.1 方案设计
4.1.1 缩短流程处理周期
在进行问题识别阶段，通过 A 全球咨询公司的标杆管理（Benchmark）成熟度模型数据库进行筛选，将 U 企业的应付账款流程的财务外包部分与同行业标杆进行了相关指标的对比分析。通过对发票处理流程的 6 个方面进行标杆对比，综合得出了目前该项目运营在该流程的平台应用方面较弱，在 0-4 由低至高的评分中仅有 1.4 分，同行的标杆企业在该流程的平台方面的成熟度可以达到 3.6 分，主要体现在案件的提交、流转仍然采用纸质文件的方式来进行。
客户企业构建了一个个针对业务环境支撑的系统，如 OA、BPM、员工报销、HR、采购多种 ERP 系统等，形成了竖井式“烟囱”。由于系统异构因此数据标准不一致，数据进行整体的汇总时，总存在数据片面失真的情况。宏观数据统计准确度欠佳，数据个性化分析满足不了需要，微观上数据与设备之间联系又无法进行沟通。由于上述原因，U 项目为了提高流程的作业效率，可以引入信息化流程管理平台，用于应付账款组的员工报销电子文档的提交、审批、存档以及进度跟踪。利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用。这样一来客户方的员工通过拍照上传费用报告到信息化平台中，部门领导可以在线查看报告提交的影像文件，同时报销小组的审核人员发现报销申请不合规、发票付款申请无审批等不合格申请问题时，可以通过该平台将问题快速反馈，同时申请人以及上级管理者通过平台及时了解了问题和情况，给予积极反馈支和持。以往通过手工整理、邮件发送、逐级上报，流程没有穿透力，环节多、效率低下，然而信息化平台则是实现扁平化管理的很好的手段和工具。如下图 4.1 所示，设计方案实施后，员工报销流程可以有效避免纸质文件传递的作业效率制约，预计整个流程处理周期可由原来的49 天提升到 27.5 天，可缩短 21.5 天的员工报销处理周期，同时又可满足客户对于纸质文件归档的规范要求。
4.2 保障措施
4.2.1 方案实施注意事项
在方案实施前后都要重视项目的启动和宣传。
首先需要排除员工对于流程改善、再造的误解和排斥。员工对流程变革的接受度和配合度是流程再造能否取得成功的关键。由于项目组里的员工长期积累的作业经验具有高度的一致性，并且习以为常，在接受新变化时难免会有不习惯，甚至由于自动化的参与会对人工操作在短时间内产生一些不便，认为人工操作反而更“顺手”。这不适应新流程的现象难免会发生，甚至某些员工对新流程产生抵触情绪，认为改善效果不尽如人意。这样一来负责流程再造的项目组成员便无法有效的了解流程及其痛点。同时为了流程再造方案出具后，顺利且有效地进行新流程的实施，则需要打好提前量做足准备工作。一方面，需要清晰各部门的权利和职能，做好新流程的前期测试、以及变更后的流程培训。使员工充分了解做什么和怎么做，增强员工的信息。另一方面，高层应当参与到新流程的实施过程中，重视流程管理的变革，对员工加以引导。管理层对流程优化及实施方案的态度，对于每个员工的心理建设都会起到积极作用，对于企业发展具有重要意义。财务外包流程管理的再设计方案能够达到预期效果能大大提升企业运营的效率，为企业带来巨大的效益，管理层应当高瞻远瞩认识到这一点。为了推进新流程的实施，管理层应身体力行，给企业员工做出表率，在实施的过程各部门、小组团队间难免会产生矛盾、以及短期的利益冲突，如果企业管理层没有及时出面解决表明态度，不仅会延误活动开展的进度，影响实施效果，甚至对企业的长期发展带来不利影响。除此之外，企业为了更长久地发展，需要鼓励财务人员的转型升级，不断的自我学习，不仅仅局限于财务知识，也需要鼓励流程处理人员了解更多的行业背景来最终实现业财结合。
结论
我国服务外包发展初期，主要是依靠劳动密集型产业。但随着科技的进步，数字化产业的蓬勃发展。现阶段，其业务结构、客户需求已经发生了重大变化。
在对 U 项目进行流程管理问题改进时，以标准化为基础，首先识别流程中的浪费和非增值内容，将其排除，标准化具有质量可靠性、信息传递、兼容协同、减少多样化的重要功能。在流程标准化后进一步用财务机器人、平台等自动化工具和手段串联了工作流，有效提高了作业效率、降低长期的运营成本。同时在进行流程梳理、分析的过程中也识别出，现有流程由于系统应用、以及组织结构的繁杂性，由此产生了各组织、各流程之间的信息孤岛问题，原本层层上报数据的方式，严重制约了财务数据分析的有效性、及时性。数字化分析实时展示平台的实施，则可以有效改善这一现象，并得到了较好的客户反馈。在流程再造前需要提前做好员工信息沟通和动员，使项目实施得以有效的开展，获得更多的协助和支持。在流程再造以及后期的长期运营过程中，更要遵循科学的流程管理方法进行日常管理。有计划地进行人才培养、储备及转型，以适应人机结合的长期运营模式，由原本的记账式财务人员逐步向管理、业务分析型人才转变，同时由于更多机器人工具参与到流程作业中来，因此项目组中的流程专家更要逐步提高基本的信息安全、IT 技术知识，具备分析运用工具运行后产生的数据结果的能力。最后为了确保日常业务顺利进行按时交付给客户，日常的质量控制十分必要，运用失效模式分析理论定期更行事故手册，并制定有效的预防措施，对常用工具进行日常巡检，以确保流程再造后各流程执行的有效性、安全性。
当前，世界正处于百年之未有的大变局中。IT 技术的加速发展，既推动了数字技术创新，也促进了依托数字技术应运而生的一批新的技术群落的形成。这些新兴群落大都具有变革性和爆发力，不仅会引发服务方式、商业模式的颠覆性改变，而且会引发企业的深度思考，催生各领域发展方式的革命性改变。大量传统产业将在新技术推动下转型升级，新产业、新业态、新模式也将层出不穷。服务外包行业也正在以积极的态度适应这场变革，努力掌握技术需求前沿，依托自身优势创造更多的机会来改善自身薄弱的部分。只有不断创新、打破固有习惯，提升服务高端产业变革的能力，在大变局时代才能砥砺前行。
参考文献（略）
