工商管理论文哪里有？本文对 HM 律师事务所发展战略进行研究。构建律所愿景并依据愿景，规划律所发展战略的总体目标，引导 HM 律所在未来发展方向上作出的长期性、总体性、全局性战略。并提出 HM 律所实施高端产品扩张战略，分散律所业务过度集中的风险，提高律所利润率。
1 绪论
2.2 国内外发展战略管理理论研究
企业的战略管理思想在国内外均经历了漫长的演变过程。首次提出企业战略因素构想的是二十世纪 30 年代末期切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard，现代管理理论之父），他在其所著《经理人员的职能》中初步阐释了基本的企业战略思想。[3] 被尊为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《卓有成效的管理者》一书中集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者应当具备 6 个特征，包括：优秀的时间管理能力、重视贡献和绩效、能够发挥他人的长处、知道如何向上管理，较强的信息搜集能力及有效地决策。[4] 二十世纪中期，欧美企业开始逐渐引入战略概念，有关战略及战略管理理念也有不同认识。Chandler 认为战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置；[5]Steiner and Miner 认为战略是组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序以及保证战略实施以达到组织目标的方法；[6]Smith Amold and Bizzell 认为战略管理是考察目前与将来环境，形成组织目标并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现目标的决策过程。[7]随着社会经济的不断发展，越来越多的国外学者认识到企业战略管理理论研究的学术及商业价值，由此逐渐形成了多种不同学派。其中较有代表性的战略资源能力学派，主要代表为巴尼。该学派认为“每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力”。[8-11]核心能力学派，主要代表为普拉哈拉德和汉默尔，并著有《The core competence of the organization》一书。该书指出“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。[12]该学派认为核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分。为满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要，学者们又提出了“动态能力论”强调战略理论中不能忽视的动态和能力以及在通过企业间相互作用，参与竞争的企业质量、企业竞争速度和灵活性分析的情况下确定动态竞争环境条件下，企业制定和实施战略管理的“竞争动力学方法”。
图 2.1 PEST 模型
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3 HM 律所内外部环境分析
3.1 HM 律所外部环境分析
3.1.1 宏观环境分析
（1）政治法制环境分析
《韩非子·有度》有云：“奉法者强则国强，奉法者弱则国弱”。在政治环境方面，“法制”转变为“法治”并非一蹴而就，在司法体制改革的浪潮中，我国社会主义法治体系进行着全方位的转变。全面依法治国，在我国的政治环境中，已经被提上前所未有的高度。
在法治环境方面，自 1980 年，我国首次颁布有关律师制度的法规《中华人民共和国律师暂行条例》，标志着我国对律师执业制度的重视，具有较强的实用价值。1990 年后，我国又继续颁布了一系列的法律法规及规范性文件，如《律师事务所登记管理办法》、《律师执业道德与执业纪律规范》等，我国律师行业正朝着产业化、市场化、规范化方向发展，展现出国家加强对法治社会建设的决心，以及对律师执业能力及专业水平要求的不断提升。特别是 1996 年《中华人民共和国律师法》的颁布具有跨时代意义，律师法不仅对律师服务要求、执业行为、执业素养等明确予以规范，并且形成对律师执业的约束及评价依据，保证了律师行业发展的规范化，有利于我国的律师业务更加健康的发展。2008 年新《律师法》实施以来，更加促使律师行业在服务质量、人员素质、社会地位等方面取得了较大的发展。
表 3.1 成都市同质律师事务业务概况
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4 制定 HM 律所发展战略
4.1 HM 律所发展战略概况
（1）HM 律所竞争战略
HM 律所目前的竞争战略为集中化战略，HM 律所主营产品主要针对金融机构客户，服务对象过于狭窄，该类产品近年来客户议价能力高，利润率逐年降低。并且，有新的替代品即金融机构内部法律部门，内部消化部分案件导致这部分市场对产品的需求量下降，HM 律所受到了较大冲击。
（2）HM 律所没有制定完整全面的发展战略
①需要重新制定 HM 律所愿景，HM 律所目前的愿景为“在符合法律规范的前提下，努力让客户满意”。该愿景没有达到指引律所发展方向的目的，未将律师个人发展融入律所愿景当中，不能反映律所长期发展的方向、目标、理想和愿望。
②需要重新制定 HM 律所战略目标，HM 律所对一定期限内律所的收入指标及利润指标均未制定目标，律师也无明确的奋斗目标。制定律所战略目标能够保证律所在既定的发展方向上保持相应的发展速度与质量以达到预期的目标值。
③需要重新制定 HM 律所职能战略，目前律所职能战略缺失，没有进行有效的律所品牌推广战略、人力资源组织结构散乱，激励机制不足，导致律所品牌认知度低，团队凝聚力不足，人员流动性高等突出问题。
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4.2 HM 律所发展的核心竞争力
核心竞争力是 HM 律所在长期的经营过程中累积的特殊技能及相关资源的综合体，核心竞争力具有独特性，是律所持续竞争的源泉和基础。本文第三章已对 HM 律所内外部环境进行了全面的分析评价，在此基础上总结出 HM 律所发展的核心竞争力主要包括以下三方面：
（1）高度的专业能力
HM 律所已代理部分金融机构的重大、疑难、复杂案件，并取得了较高的改判/胜诉率，相比其他律所专业方面优势明显。两名高级合伙人现任 X 仲裁委仲裁员，曾担任首席仲裁员处理过多起重大商事案件，具有一定知名度；另两名高级合伙人曾任 X 中级法院法官，在法院系统有良好的沟通渠道，能够在合法合规的基础上推动案件进展。
（2）客户资源稳定
HM 律所大部分客户资源分布在金融机构，稳定性较强，且 HM 律所与金融机构合作多年，有较强的信赖基础。HM 律所可以通过与金融机构私人银行部门深度合作，发展高端个人客户。
（3）专业人才储备丰富，律师能力较强
HM 律所作为四川大学法学院定点实习律所，每年均有 4-5 名毕业生在所内实习，HM 律所具备丰富的律师储备的人才资源。HM 律所执业律师团队经验丰富，且年龄均在 30 岁至 40 岁之间，具备充沛的办案精力及专业能力，团队成员之间信任程度高。
在明确 HM 律所核心竞争力后，以下将制定 HM 律所完整全面的发展战略。
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结论
HM 律所的优势在于其在金融类法律服务领域具备较强的专业实力，具备代理高端案件的经验及能力，有一定的品牌资源；HM 律所还具有丰富的金融机构客户资源及发展高端个人客户的能力。但 HM 律所目前业务领域过度集中，导致其发展不均衡，利润率下降。同时，律所文化缺失，人力资源组织结构散乱，缺乏律师激励政策，导致律师流失问题严重。
为解决 HM 律所在发展中面临的相关问题，本文对 HM 律师事务所发展战略进行研究。构建律所愿景并依据愿景，规划律所发展战略的总体目标，引导 HM 律所在未来发展方向上作出的长期性、总体性、全局性战略。并提出 HM 律所实施高端产品扩张战略，分散律所业务过度集中的风险，提高律所利润率。在律所职能战略方面，制定律所市场营销的品牌战略匹配前述业务战略；在人力资源战略方面，制定组织结构战略及激励战略达到人才管理精细化目标；在律所文化战略方面，提出让客户满意，让律师幸福的策略及具体措施，对团队形成正面的激励引导。
本文以成都地区的法律服务市场为研究对象，不能代表其他地区，存在一定的局限性。笔者认为，随着我国法治进程的加快及律所竞争的不断加剧，律师事务所如何在激烈的竞争中谋求发展，选择适合自身的发展战略，将是今后律所整体发展的重要研究内容。本文收集了成都区域内 HM 律所的同质化律所信息，旨在为今后的律所发展战略提供一条可行的道路而略尽绵薄之力，其中的观点难免具有主观性，需要今后的实践检验。若有偏颇或遗漏之处，望读者不吝赐教。
参考文献（略）
