本文是工商管理论文，首先，本研究对传统DBB模式与工程总承包模式进行了较为深入的对比和分析，着重探讨了两者之间的差异。其次，基于项目治理等理论基础构建了“风险分担-尽善履约-项目管理绩效”影响路径并进行实证研究。最后基于以上两部分研究结果制定了基于业主视角下工程总承包项目管理绩效改善的措施。具体研究结论如下：第一，此外，工程总承包模式与传统DBB模式最大的不同点还包括是否需要重新计量。在目前，工程总承包模式下，业主与总承包商大多数签订的是一份固定总价合同，按里程碑支付，不必要再重新进行计量。而在我国传统的DBB模式下，业主与承包商签订之间所签订的合同一般为单价合同，按月支付，需要重新进行计量。第二，本研究进行了“风险分担-尽善履约-项目管理绩效”影响路径的验证。实证研究结果表明，可执行性、完备性和激励性这三个风险分担的维度均对尽善履约行为和项目管理绩效有正向影响，且尽善履约还具有显著的中介作用。其中，激励性对项目管理绩效影响的总路径效果最为明显，即权责利的公平合理分配对项目管理绩效的改善具有积极作用。第三，本研究提出了在建设项目总承包管理模式下进行绩效改善的措施。本研究具有理论和实践的双重意义。在理论层面，以合理风险分担为项目治理的切入点，引入尽善履约作为中介变量，来探索风险分担对项目管理绩效的影响研究，揭示建设项目工程总承包模式下的风险分担对项目管理绩效影响的内在机理，为契约治理与履约行为间的研究分歧提供更为有力的证据。
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第一章绪论
通过实践研究背景可知，传统DBB模式是国际典型项目交易模式之一且在我国应用已有60多年的历史，此模式下项目管理绩效的改善已经得取得一定成果；同时理论研究表明近年来行为要素等逐步被引入项目治理激励机制范畴，激励承包商履约行为是改善项目管理绩效的重要抓手，而风险分担作为常用激励方式其对激励承包商尽善履约与项目管理绩效都起到关键作用。基于以上问题的分析，本研究将科学问题解构为三个关键问题：工程总承包与传统DBB模式对比分析、探究“风险分担-尽善履约-项目管理绩效”影响路径、提出工程总承包项目管理绩效改善策略。即以总承包项目为研究背景，从工程总承包与传统DBB模式对比分析和“风险分担-尽善履约-项目管理绩效”影响路径分析两条路径同时入手，以形成工程总承包项目管理绩效改善对策为研究目标进行本研究的撰写。从而，理论上为契约治理与履约行为间的研究分歧提供更为有力的解释依据，实践上为工程总承包项目管理绩效改善提供建议。本论文研究的总体目标分为两个方面：一方面，通过对比分析建设工程总承包模式和传统的DBB模式，得出两种模式的差异点。从差异点入手，寻找改善工程总承包项目管理绩效的突破口。另一方面，进行“风险分担-尽善履约-项目管理绩效”的影响路径分析。基于以上两条分析路径的研究结果，最终提出工程总承包项目管理绩效改善策略。同时，加强项目治理的认知，丰富了项目管理绩效改善研究。在实践层面，为工程总承包模式下的项目管理绩效改善提供了新的解决思路，对实际工作者改善项目管理绩效具有一定借鉴和指导意义。基于不完全的契约，工程项目的风险承担和动态性的特征就会体现到契约的事前确立和约定之间的事后协商调整和事后谈判之间的层面。契约性范式的观点认为，合同是风险分担的主要载体，多数研究侧重合同签订时和实施过程中的风险分担，期望通过建立合理的初始条款来对风险进行事前控制。
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第二章理论基础与文献综述
2.1项目治理相关研究概述
经过多年对项目管理研究与探讨，项目管理理论已经有了极大的发展，理论发展较项目治理更为成熟。项目管理主要是指运用系统的管理方法对项目实施高效率的计划安排、组织、控制以实现项目的高效管理与协调，最终达到实现项目的目标[90]。项目治理则被认为是一种制度性的框架，相对项目经营者来说，它实际上是一种更高级别的管理，可称其为项目管理的管理[91]。由此可知，项目治理和项目管理最根本本质的差异就是两者属于不同的层次，而且这些问题又是对建设工程项目治理问题进行两个不同侧面的研究[92]，以下将从两者的目标、实施主体、组织结构、作用方式、政府角色等方面对其进行一些分析比较。由项目治理和项目管理的理论可知，项目治理是基于委托代理理论，因此项目治理的主要作用方式为缔约双方所签订的契约，通过契约对缔约双方进行约束，组织结构为治理结构。而项目管理的作用方式则基于层级权威，其治理结构是项目内部的组织结构。风险的初次承担和风险的再分担都带有继承性和互补性。风险再分担是指通过变更、调价和索赔等方式来调整初始风险分担计划。其主要分担的风险有两类：第一类是初始风险不足以适应具体建设项目时，需要给予重新调节的风险。第二类是初始风险的分担没有得到约定，而在项目执行的过程中己经发生了项目风险。风险再分担的概念体现了事后控制思想，风险再分担作为一种风险补偿机制，在一定程度上弥补初始协议中不完全的部分，能够提高风险再分担的交易效率和项目管理绩效。如图2.6所示：
项目治理与项目管理对比分析图
2.2项目管理绩效相关研究概述
总的来说，项目管理绩效关注项目的计划、实施和移交等各个阶段，而项目绩效则关注全生命周期。与此同时，项目管理活动的成果即为项目管理绩效。同时，项目全生命中期中关注更可持续发展的目标，重点在于评价其对于企业组织战略的支撑程度。两个项目管理绩效之间内涵可通过项目全生命周期的差异进行反映。在实践中，项目管理绩效被视为项目绩效的中间变量，应用于资源配置与控制过程，最终输出支持更层次目标的交付物，进而使我们实现良好的项目管理绩效，达成项目的成功。AdmaClollins和DavidBaccrarini的研究表明，超过一半的项目经理指出，项目管理成功必然带来项目成功；但项目管理绩效高并不一定能带来高的项目绩效。建设项目组织生产方式的改革使得总承包方成为实现项目总体目标和改善项目管理绩效的最重要主体，现有学者已意识到激励承包商尽善履约是提升项目管理绩效的重要途经，并对其驱动因素及作用机理进行探究。韩亦凡[129]基于计划行为理论并综合多个方面的影响因素结合“意愿-驱动”模型来揭示建设项目工程总承包尽善履约行为作用机理。张水波等[130]基于业主视角对承包商合作行为进行实证研究，发现承包商的信任能够正向影响承包商的角色外行为，建议业主单位在合同中予以承包商一定的权利和空间，来激发承发包商在合作中进行尽善履约。王雪青等[1]通过引入自我实现预言理论及社会交换理论等方法来对风险分担对承包商行为影响的作用路径的进行了探究，研究结果表明业主风险分担能够正向地影响到承包商的角色外行为，并且这一影响关系主要源于业主风险分担所能提供的经济激励和信任激励。
第三章基于马蹄型的文章框架设计........................................................................28
3.1整体的研究逻辑框架.....................................................................................28
3.2工程总承包模式与传统DBB模式对比分析..............................................29
3.3模型构建及研究假设.....................................................................................30
3.4量表开发与实证研究.....................................................................................31
3.5工程总承包项目管理绩效改善措施研究.....................................................32
第四章工程总承包模式与传统DBB模式对比分析.............................................33
4.1传统的DBB模式分析..................................................................................33
4.2工程总承包模式分析.....................................................................................38
第五章假设提出与模型构建....................................................................................58
5.1模型分析.........................................................................................................58
5.2量表开发.........................................................................................................62
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第七章工程总承包项目管理绩效改善措施
7.1基于控制权大量让渡的项目管理绩效改善措施
通过第四章的对比性分析结果可知，工程总承包模式较传统DBB模式将业主将很大一部分的控制权转让给总承包商，业主方几乎不参与整个项目的管理过程，这相对传统模式就失去了项目大部分控的制权。同时，设计在工程总承包项目的全生命周期占据主导地位，设计质量关系着整个项目的质量问题。而传统的工程总承包模式下，失去了对设计质量的控制权，只保留了设计的审查权，基于此情况下的设计质量控制问题急需解决。总承包商的设计工作完全是依据《发包人要求》的文件，因此建议建设方在初步设计后，详细进行项目的定义和条件论证，形成完整报告。经评审后，可将引入技术规格书的编制环节后再进行招标。技术规格书是对初步设计的深入阐释，对工程的档次有具体的要求，细致到施工工艺和主材等环节，重点部位或者是容易出现质量通病、在建成使用中积累过矛盾问题的环节，对施工工艺要有明确表述和要求，各类主材的规格要求也要明确清晰。这既可以有效防止施工过程中简化施工工艺或者使用主材以次充好的情况，又可据此编制出更为接近实际工程价的合同预算，能够为签订合同提供技术依据，避免合同履行中的不规范行为或者扯皮纠纷等。建设方前期准备能力差时，可委托具备相同工程业绩、有类似工程指标体系的咨询机构编制项目技术规格书。首先，模拟工程量清单计价事前控制能力优于费率计价。业主方在采用模拟建设工程量清单的方式进行招标时，需要提供模拟工程量清单，且项目设置要相对的详细，清单设置的深度大致与工程量清单深度一致。投标人需要根据业主单位提供的模拟工程量清单进行数量的核对并进行组价、报价。采用费率招投标时据实进行结算，按照市场价格来计算建筑工程原材料的价格，导致建筑工程量的变化风险、物价波动风险基本都是由发包方自己来承担，而没有考虑到发包方的价格是否属于超级（换句话说就是低成本）的承担者，承包方仅仅会负责“让利”。基于以上的分析，本研究建议提出，当项目的工程总承包在进行初步设计后再进行投标时，建议尽量选择模拟工程量计价模式。
7.2基于社会资本量不足的项目管理绩效改善措施
毫无疑问，任何的经济贸易都是直接嵌入在整个社会环境之中的，经济行为和活动的高效性或多或少地就会直接受到这些环境因素的限制。建设项目的交易行为是市场经济发展过程中的一个重要组成部分，项目当时所处的经济结构和宏观社会条件必然也将对项目管理的绩效和改善产生一定程度的推动。从关系治理视角出发，将信任分为基于制度、法律、情感的信任，可以发现信任对工程总承包项目管理绩效具有显著正向影响。蒋卫平、张谦、乐云等通过建立了一个关于信任、信任前因和项目成功的总体理论模型，发现了信任在项目成功中具有重要意义和推动作用，且受信方声誉、能力以及项目之间的沟通、合同、相互性以及项目之间的话语一致性等都是推动和促进项目信任的重要影响因素。然而，中国情境下，这种高信任度的EPC模式与现阶段的中国建筑市场匹配度较低，进而制约了传统的EPC模式在中国的顺利推行。建筑工程项目总承包模型是一种基于信任而形成的集成化范式，相较于其他传统方法总承包商而言拥有了较为强大的项目控制权力。采用建筑工程项目总承包管理模式的根本基础在于合作，合作的一个前提条件就是信任，而这种合作表现在因为双方不能充分利用对方的漏洞。然而，长期以来我国在建筑市场上通常采取设计、采购、施工各个建设环节相分离的传统发包模式，而EPC总承包模式是在二十世纪九十年代才引入中国，相对国外来说，中国接触EPC等总承包项目的时间较短，项目管理体系和市场等都不太健全。基于以上分析，建议基于目前我国社会资本量不足的情景下，保留对初步设计的控制权，当我国社会资本量达到一定程度时再释放初步设计控制权给总承包单位。
总承包模式中的双层委托代理关系
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第八章结论与展望
基于我国工程总承包管理模式与我国传统DBB模式的绩效影响路径对比分析和“风险分担-尽善履约-项目管理绩效”的绩效影响路径进行的综合性分析的同时结合了我国具体基本国情提出了在工程总承包管理模式下实施绩效改善措施，主要内容包括基于社会资本量不足的实际情境下采取的绩效改善措施建议统一招标时间为初步设计之后等；基于控制权大量流转下的绩效改进措施引入了技术规格书，细化发包人要求等；以及在基于合理风险分担下所采取的绩效改进措施，明确本合同约定内容，按照合同的文本规范要求严格执行等。此时，该项目的招标价格已经得到了进一步的确定，项目的招标单价和措施费、管理费及其利润等也已经初步形成，业主单位可以通过模拟工程量清单对该项目的成本有个大致的认识，而且业主方可以直接运用模拟工程量清单方式进行进度款支付等。而费率招标不能有效控制工程成本，只有当在竣工后，结算时才能完整知道整个项目的工程造价。因此，模拟工程量清单计价，具有较强的可参考性，更有利于事前的成本控制。其次，在建设项目的风险分担上，模拟清单相对更好的、更均衡的进行风险分担。模拟工程量清单项目在进行报价时，承包方已经充分考虑了各种风险因素的预测及可管理，并将该项目的风险损失费用统一纳入综合单价。而费率计价的风险分担模型却不合理，发包方的风险应该远远大于承包方的风险。在这种情境下，受DBB模式各建设环节相互割裂、各参建单位相互对立、业主对各分包环节分别管理、业主监管力度大等传统思维的影响，在EPC模式下使得工程建设过程的“破碎性”无法弥合。EPC模式下，初步设计阶段作为项目周期的龙头，其直接影响到项目的成败。业主对于初步设计的管理成功与否直接影响到项目后期工作能否顺利开展。
参考文献（略）
参考文献（略）
