本文是工商管理论文，通过导师的指点，对Z公司的绩效管理体系进行了优化设计，得出如下结论：说到绩效管理，最大的误解就是把绩效管理等同于绩效考核，很多人对绩效管理和绩效考核的概念并不清楚。管理者使用绩效管理工具来确定目标，提供绩效指导，与员工沟通以帮助实现目标，并执行绩效反馈以改进目标。在对Z公司绩效管理体系的主要影响因素进行剖析时，本文引入OLS回归分析对公司绩效体系中实际数据进行回归，最终得出薪酬管理体系，企业文化与发展策略，绩效奖金核算体系等因素会对公司绩效管理产生重大影响。评价指标体系要结合企业战略和企业文化，同时从客户维度、员工维度、财务维度等方面，综合确立指标体系。评分体系要客观且实际，不能过高也不能过低。
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1绪论
在创新发展的产业中，人才是产业转型升级的核心动力，人才的科学管理自然也就是制造业转型升级的基础。作为人力资源管理的重要职能，绩效管理体系对于企业的长远发展具有显著意义，但当前中国许多企业在推行绩效管理的过程中暴露出了诸多问题。首先，在许多企业的绩效考核之中，主观因素占据了主导地位；绩效考核沦为形式，无法与公司战略使命相挂钩；我国多数企业特别是中小企业，普遍存在对绩效管理缺乏重视、管理机制不合理以及内外部环境不佳等诸多因素的限制。其次，Z公司作为J省老牌的汽车零部件制造商，传统的绩效考核体系已经远远不能满足当前时代的需求，出现了很多如考核结果不公、企业员工内部争议等重大问题。因此，Z公司应积极探索绩效管理体系的构建，并将绩效考核等技术手段上升到战略管理的高度，建立健全绩效考核体系。综上，我们首先查阅大量书籍，检索相关信息，包括现有的绩效管理相关研究文献，世界上企业绩效管理实践的相关资料，以及汽车制造业的发展规划和前景。通过对这些文献的归纳整理，笔者思考了当前中国企业绩效管理活动中应该注意的问题和解决的方法，为论文的撰写提供了理论支持。其次，文章基于当前国内制造业开始转型发展的时代背景，实地调研Z公司传统的绩效考核体系，分析其存在的绩效管理问题及产生的原因。最后，应对当前局势，Z公司应该做出怎样的调整，如何优化其绩效考评体系，从而实现顺应时代发展潮流、达到可持续发展的新时代目标。
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2相关理论及文献综述
2.1核心概念
目前关于绩效管理体系的概念，国内外学术界站在不同角度阐述了不同的观点，大致观点可以分为以下三个学说。绩效结果学说的学者们认为应该用任务完成的程度来表现绩效的结果。而绩效行为学说的研究学者认为绩效是由于行为对结果的影响，绩效达成或提高的关键取决于是否能够找到正确的行为方式。最后绩效综合学说将两者联系在一起，提出结果与行为两方面来衡量绩效，绩效是结果与行为的统一；本文参考王强（2019）研究结论，将绩效管理体系定义为目标体系，实施体系，考核体系和应用体系。完整的绩效管理体系是一个闭合的动态循环，通常包含以下部分：绩效计划准备、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效目标改进等，而纵观整个过程，绩效监控与辅导沟通一定要贯穿始终[9]。可表示为下图2-1所示。值得注意的是，在绩效管理体系实施的过程中，每一个环节都具有不可替代的作用。但管理者经常会将过多的注意力放在绩效考核结果评估部分的错误而忽略整个流程的重要性。绩效管理实施体系的各个环节形成了一个循环、动态的系统，环环相扣、紧密联系。通过所有环节的有效整合，绩效管理工作得以可持续性的开展。
2.2国内外研究现状
与国外研究现状对比来看，国内的研究同样围绕定义、考核和管理等方面。首先是绩效的定义。绩效顾名思义，就是指单位或者个人在从事某种生产经营或服务行业中通过自身努力所收获的、可以衡量自身价值的业绩。根据这个定义，我们知道，绩效首先是和经济效益直接挂钩的，所有的回报均是来自每一个人经济活动中个人的努力（彭剑锋，2011）。此定义出发点较为简单，主要是维结果绩效观，这虽然不够全面，但是在现有的研究领域普遍存在。同时，我国学者也有持绩效行为观，如张德教授。他认为，绩效是行为能力人或者组织，为了完成某个具体的任务或者目标，有意的发生的可评价、可预测、可衡量的系列行为。这个观点如今普遍被学术界接受。当然也有较为抽象、难以衡量的观念存在，如国内学者杨蓉教授提出绩效只是具有经济价值的各种各样的劳动成果。这种多维的角度看似全面，其实更加难以量化和评测。因此本文在这里采用张德教授的定义，将绩效的含义具体化。
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3Z公司绩效管理体系的现状分析.................................13
3.1Z公司简介...................................................13
3.2Z公司现行绩效管理体系基本现状...............................14
4Z公司绩效管理体系的问题分析.................................17
4.1调研设计.....................................................17
4.2结果分析.....................................................18
4.3问题分析.....................................................23
5Z公司绩效管理体系问题的对策分析.............................29
5.1绩效管理优化的基本原则.......................................29
5.2绩效管理体系优化的改进策略...................................29
5.3绩效管理体系优化的实施保障...................................35
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5Z公司绩效管理体系问题的对策分析
5.1绩效管理优化的基本原则
匹配原则。此处匹配原则指的是绩效管理目标与战略目标的匹配。一个公司的绩效管理坚决不可离开公司战略大目标、宏观发展规划。优秀的、适合的绩效管理体系就是要公司的战略目标层层分解，将公司目标逐步个人化、部门化，分解成一个个可实现的小目标，实现战略目标和绩效管理体系的高度匹配。（2）效率原则。优秀的、适合的绩效管理体系，一定是以公司生产效率、员工工作效率为首要要求的。绩效管理体系中的评价体系、反馈体系、改进体系等都是为了充分发挥企业员工的能力，提高合作效率，通过激励手段达成企业的最终目标。（3）公平原则。这是指定合理的绩效管理体系最基本的原则之一。绩效管理体系上关系公司战略目标，涉及每个企业员工的基本利益，关乎企业的每一个人、每一个部门。因此，绩效管理过程中，牵头部门和协助部门一定是毫无偏颇，公平公正公开，坚持实事求是的基本原则，这样才能切实保护每一名员工的正当权益。（4）定量与定性评价相结合原则。这是在指定绩效管理体系时首要关注的问题，适宜的、操作性强的绩效管理体系，一定是将定性与定量评价相结合，兼顾定性原则与定量原则、以定量为主定性为辅的结果。只有这样才能全面评价公司部门和员工的绩效结果，结合量化指标，做到结合实际，公平公正。
5.2绩效管理体系优化的改进策略
关于目标的制定，决策者不仅要站在整个公司的发展角度，更加要结合基本管理者及基层普通员工的实际情况，加强同各部门之间的联系，探求最符合企业实际发展和战略目标的指标，有效促进企业战略的实施以及员工积极性的提高。不仅如此，加强企业员工的沟通合作，不仅有利检验考核的实际效果，同时可以获取员工的高度支持，更加有利的推行相应企业CPI落地。以人为本的企业应该充分给予基层员工一定的自主权，由他们制定出结合自身实际的目标，并将此目标反馈到较高一级进行讨论整理，最后在报最高管理省审批，整个循环从原先的自上而下提升为自下而上，极大减轻绩效管理体系推行的阻力。但无论何种形式，若要使企业的战略目标以及企业愿景达到，在设置目标的时候必须牢牢把握以下原则。正如上文所说，沟通有效方式就是提供某种固定的沟通场合，因此，绩效反馈面谈是沟通过程中最直接、最有效、最固定的沟通方式。通过绩效反馈面谈，可以达到以下目标：首先，能够在绩效实施初期，管理者就能得到员工对绩效实施的意见或者建议，员工也能明白绩效目标设置的初衷和理由，这不仅能够使员工多了解公司，更能加强员工的公司责任感和荣誉感。
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6结论与展望
实施体系要注重过程管理，加强沟通，注重反馈。评价体系客观公正，且全程透明。应用体系要结合奖惩机制，把管理结果发挥充分作用，才能从根本上提高基层员工的意识。绩效管理整个系统并非是一成不变，它的发展受到各种时代因素和科学技术进步的影响，必须有一个更加严谨、科学、全面的绩效管理体系。Z公司必须时刻注重企业文化的培养，为公司长足的发展提供方向指导和行动指南。Z公司成立时间短，文化积淀不够丰富。在员工和公司之间形成共同的价值观需要时间。公司需要浓缩清晰的组织愿景和战略目标，在向下传递中必须是清晰明了的。其次，当绩效实施出现初步问题时，通过绩效反馈面谈，能够及时了解问题所在、问题起因。这不仅有利于员工情绪的上传，更有利于管理者第一时间掌控问题，及时解决问题。随后，通过绩效反馈面谈，也有利于员工及时得到管理者的帮助，顺利完成岗位职责和工作任务，这也有利于绩效管理体系的顺利实施。同时，绩效反馈需要找到合理的方式，才能使得面谈效益最大化，为此，我们查找出三个方法有利于提高面谈的效率
参考文献（略）
参考文献（略）
