本论文是工商管理论文，论文通过对ZL机电工程公司绩效管理体系的研究，本文得出以下结论：（1）根据ZL机电工程公司组织机构和人力资源，通过问卷调查的方式得知公司现今存在的绩效管理与公司战略目标脱节、关键绩效考核指标设置不清晰、绩效管理流程建设不完整、绩效考核结果缺乏反馈与面谈机制等问题，并分析出了导致这些问题产生的原因。（2）结合公司目前存在的问题，设计出优化方案，从公司的发展战略分析，找出ZL机电工程公司的关键成功因素，并采用KPI作为绩效管理的工具，对公司进行自上到下，公司到部门到员工逐级分解，分别设置各级的关键绩效指标，重构绩效考核评价标准和评分分值计算，得出优化后的绩效管理方案。（3）根据ZL机电工程公司的实际情况，本文提出了相应的绩效管理计划实施方案和保障措施，从绩效管理新方案实施前的宣传推广与培训，到新方案试运行阶段，然后一步一步地进入新方案的正式运行。同时该绩效管理在高层核心领导和人力资源部门的支持下，以及公司原有的良好的企业文化氛围，进一步保障了绩效管理新方案能够顺利实施。
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第 1 章 绪论
本文结合公司目前存在的问题，设计出优化方案，从公司的发展战略分析，找出 ZL 机电工程公司的关键成功因素，并采用 KPI 作为绩效管理的工具，对公司进行自上到下，公司到部门到员工逐级分解，分别设置各级的关键绩效指标，重构绩效考核评价标准和评分分值计算，得出优化后的绩效管理方案。本文的研究主体是 ZL 机电工程公司，这是一家成立于 1982 年的专业从事无尘室机电空调工程的台资企业。公司主要业务范围涉及净化车间、无尘室、中央空调系统、消防系统、环保工程及机电工程服务等，通过与国内外知名机电空调等设备供应厂商以及施工工程公司合作，为国内外非常多知名的高科技电子工厂提供高效率及高品质的生产环境，以因应世界知名品牌在消费性电子产品日新月异的产品更新上提供快速且有效的服务。ZL 机电工程公司立足于台湾，发展于大陆，并积极拓展海外工程， 努力想打造一支世界级的技术团队，成为国际性的公司。因公司一直将工作重心着力于如何取得工程项目及如何赢得更高利润，未注重长期人力资源规划和绩效管理体系，内部的人力资源管理和绩效考核工作仍处于初级阶段，尤其是在选择员工考核方法上，还是采用传统的简单排序、领导评价、关键事件等主观因素占主导位置的方法， 在员工的绩效考核中，直接领导的意见影响员工的最终考评及薪资待遇。使企业逐渐产生了诸多问题，甚至导致公司业绩的滑坡和士气不稳，人员流动性过高。本文通过对国内外绩效管理理论以及绩效管理其中常用工具之一的关键绩效指标法的研究分析，结合建筑业机电工程行业的特点以及 ZL 公司的现状和绩效管理中出现的问题，设计了针对机电工程行业企业的基于关键绩效指标的绩效管理方案。由于前人研究涉足建业机电工程施工企业绩效管理的研究极少，针对企业中设置的各个部门如何在财务系统、项目施工能力以及公司内部管控都运作良好，相关的绩效管理研究成果往往不能涵盖齐全，可操作性有待商榷。而本文的研究立足于此类企业，针对 ZL 机电工程公司内部各个部门的特点量体裁衣，提出可操作性的解决方案。
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第 2 章 理论基础
2.1 绩效管理理论基础
企业战略是企业关于如何达成使命和目标的决策和实施计划，企业进行战略管理其实就是企业构建战略的与实施战略的管理，从企业内部环境及外部环境的分析，到战略制定、实施及测评与监控。而企业进行有效的绩效管理是战略管理的有机组成部分，绩效管理是企业进行战略测评与监控的构成要素，其具有战略性高度。绩效管理的体系通常由四个部分组成：绩效前期的计划、绩效后续的实施、绩效考核以及最后阶段的绩效面谈与结果运用。各个方面不仅密切相关，而且不断循环，形成一个连续的过程，绩效管理结构图见以下图 2.1：
2.2 KPI 的基本理论概述
关键绩效指标作为衡量每个职位绩效的指标，它最终也是取决于公司的整体战略目标。当 KPI 作为公司整体战略目标的一部分，或者成为支持性的制度体系时，其衡量的工作将是实现公司整体战略目标作为主要职责。一旦关键绩效指标的设定与公司战略目标相悖或者脱离，则它所衡量的工作即使有努力，其方向却是与公司战略目标相反或有可能成为阻碍。KPI 来源于对公司整体战略目标的分解，是指公司有整体的战略目标，是长期的，且具备指导性及概括性，每个部门的业务及各个工作岗位具有其相应的特点，其关键绩效指标的内容非常丰富，KPI 作为支持性的制度体系，针对公司、各部门及每一个工作岗位进行设置、细化和发展。同时，KPI 针对当年的工作绩效进行考核、也具有可衡量性。
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第 3 章 ZL 机电工程公司绩效管理现状与问题.......20
3.1 ZL 公司简介及公司管理特点............20
3.2 ZL 机电工程公司绩效管理现状分析.........23
第 4 章 ZL 公司 KPI 绩效管理方案优化设计.........30
4.1 绩效管理优化方案的思路和战略准备........30
4.2 绩效管理方案设计的目标与原则......34
第 5 章 实施计划与保障措施.........53
5.1 实施计划..........53
5.2 保障措施.........55
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第 5 章 实施计划与保障措施
5.1 实施计划
绩效管理体系实施的关键是确定各部门及各个岗位的工作职责，以便建立完善的管理体系。绩效管理体系是一项自上而下的活动，在绩效管理体系实施的整个过程中，需要公司全体员工的配合与支持，而最开始先要得到公司核心管理层和各个部门主管的支持，同时需要绩效管理小组在过程中密切结合公司实际情况，不断听取意见和建议，使绩效管理新方案能够顺利推行。绩效管理体系计划实施的核心是明确各部门的工作职责，建立健全管理体系，并在实施过程中，获得公司核心管理的支持和各部门负责人的推动。因为这是一项自上而下的活动，所以需要公司所有员工的合作和支持。 绩效管理团队需要在整个过程中紧密结合公司的实际情况，不断听取意见和建议，以便新的绩效管理计划能够顺利实施。员工是实现企业战略目标和企业价值的最终体现者。通过绩效管理培训提高员工的技术水平，使员工对绩效管理有清晰地认识，确保绩效管理体系的稳定性，让员工的个人利益与公司的整体利益相结合，实现共同成长。具体的培训内容如图表
5.1 所示。
5.2 保障措施
绩效管理体系既影响了每个员工切身利益，也影响了员工的工作热情和稳定性。在绩效管理实施时，应该制定一系列的保障措施，以便确保新方案顺利实施并能够发挥应有的积极作用。绩效管理体系能否得到有效实施与公司核心管理层的重视程度密不可分，也是优化后的绩效管理方案是否能顺利执行的基本保障。战略是在可以选择的措施中进行权衡取舍。公司核心管理层对于企业有发展战略的决策权，根据企业发展的需要，可以决定某个阶段集中力量和资源达成什么样的目标，可以决定要抓住什么样的机遇。基于上述大视野的高度，如果想要强行推动“战略导向型绩效管理”，有必要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心管理层承担绩效考核责任，积极参与绩效考核的方案。
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第 6 章 结论与展望
6.1研究结论
通过对 ZL 机电工程公司绩效管理体系的研究，本文得出了以下几点结论：（1）根据 ZL 机电工程公司组织机构和人力资源状况，通过问卷调查的方式找出公司目前存在的绩效管理与公司战略目标脱节、关键绩效考核指标设置不明确、绩效管理流程建设不完整以及绩效考核结果缺乏反馈与面谈机制等问题，并分析出了导致这些问题产生的原因。（2）结合公司目前存在的问题，设计出优化方案，从公司的发展战略分析，找出 ZL 机电工程公司的关键成功因素，并采用 KPI 作为绩效管理的工具，对公司进行自上到下，公司到部门到员工逐级分解，分别设置各级的关键绩效指标，重构绩效考核评价标准和评分分值计算，得出优化后的绩效管理方案。优化的绩效管理方案，无论是绩效管理流程，亦或是具体考核评价指标，都能提升 ZL 机电工程公司绩效管理的能力。本文以 ZL 机电工程公司为研究对象，就公司目前的绩效考核进行了深入研究，并结合员工和管理人员的特点，优化了公司的整体绩效管理体系。即使通过了查阅相关资料、ZL 机电公司内部资料以及实际调研三种途径全方面的搜集相关信息，并运用科学合理的分析方法，但是由于本人知识水平的不足和现实条件所限，本文的研究分析和得出的结论肯定存在一定的局限性和不足之处。对于优化后的绩效管理体系还未能进行实际验证。虽然有大量翻阅资料和实例分析，但仍保留部分主观因素，希望通过后续的实际操作再发现问题，进一步探讨研究并不断改善。
6.2不足之处与展望
本文以ZL机电工程公司为研究对象，就公司目前的绩效考核进行了深入研究，并结合员工和管理人员的特点，优化了公司的整体绩效管理体系。即使通过了查阅相关资料、ZL机电公司内部资料以及实际调研三种途径全方面的搜集相关信息，并运用科学合理的分析方法，但是由于本人知识水平的不足和现实条件所限，本文的研究分析和得出的结论肯定存在一定的局限性和不足之处。对于优化后的绩效管理体系还未能进行实际验证。虽然有大量翻阅资料和实例分析，但仍保留部分主观因素，希望通过后续的实际操作再发现问题，进一步探讨研究并不断改善。
参考文献（略）
