第一章 导论
1.1 研究背景及意义
随着经济全球化的不断推进以及我国互联网金融的快速发展，面对日益激烈的市场竞争、愈加严格的监管要求，我国传统商业银行面临各方压力，银行的转型发展面临诸多挑战。商业银行之间经营的产品逐渐表现为同质化的竞争，为了应对激烈的竞争形势，各银行机构坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，不断研发创新金融产品，建立客户关系管理系统，改进金融营销服务，以实现客户的精准化营销，促进银行自身的稳健发展。其中，实施绩效考核制度，是深入落实“人本”理念的重要一步，是满足员工对美好生活的向往，这是不断激发员工创新创造能力的途径，也是提升企业价值的主要途径。
1.1 研究背景及意义
随着经济全球化的不断推进以及我国互联网金融的快速发展，面对日益激烈的市场竞争、愈加严格的监管要求，我国传统商业银行面临各方压力，银行的转型发展面临诸多挑战。商业银行之间经营的产品逐渐表现为同质化的竞争，为了应对激烈的竞争形势，各银行机构坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，不断研发创新金融产品，建立客户关系管理系统，改进金融营销服务，以实现客户的精准化营销，促进银行自身的稳健发展。其中，实施绩效考核制度，是深入落实“人本”理念的重要一步，是满足员工对美好生活的向往，这是不断激发员工创新创造能力的途径，也是提升企业价值的主要途径。
银行业是服务业，靠服务立足和发展，商业银行金融产品的营销工作是每一个银行都必须面对的核心问题，客户经理是商业银行营销的主力军，客户经理的综合素养越高，对一家银行来说能更好地营销客户。商业银行客户经理不断拓展市场，充分挖掘分析客户需求，结合产品特性积极推荐银行信贷产品，同时为客户搭配负债、中间业务产品，提高交叉销售率，让客户享受到更加多样化的金融产品服务。防范金融风险是底线，客户经理在此基础上需要与客户发展成为长期稳定密切的联系，这样才能实现银行的持续稳健发展，提高经济效益。商业银行要打造一支专业、专注、素质高的营销队伍，就需要对客户经理进行规范化的管理，通过科学的薪酬激励、高效的绩效管理和完善的职业发展通道引导客户经理不断提升业绩。
CA 银行 VB 分行自成立以来，实行了客户经理绩效考核制度，但是制度本身及实施的过程中依然存在着部分问题，制度不健全，制度执行落实不到位，对银行自身的发展产生了较大的负面影响，如果缺乏绩效激励，客户经理的积极性无法从根本上得以改善，客户经理甚至钻制度空子，寻求短期个人利益，长此以往无法实现银行的战略转型升级目标。在金融市场化和严监管的环境下，该行的部分客户经理队伍表现出工作责任心不强、工作态度不端正、工作行为不合规等不良局面。因此，需要针对绩效考核体系当前存在的问题实施改进策略，结合商业银行的战略转型发展需求，通过制定科学高效的绩效考核体系，引导客户经理不断提升业绩，不断强化员工行为动态管理，实现对客户经理岗位人员的推动和激励，进而推动银行各项业务朝着有利于银行战略目标的方向发展。
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1.2 研究内容和方法
第一部分：导论。本文介绍了研究背景、研究意义，主要研究对象和研究方法，介绍了商业银行客户经理绩效考核评价的研究思路和研究框架，并提出了本文的主要贡献。
第二部分：相关理论概述和文献综述。该部分介绍了国内外学者已有的绩效考核方法研究理论，并对其进行梳理分类、评价总结，进一步阐明国内外学者如何设计和实施商业银行绩效考核。
第三部分：CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的现状与问题。分析了当前客户经理绩效考核体系的现状，主要从五方面进行问题诊断，即：绩效计划制定、沟通与辅导、绩效考核与评价、绩效反馈、绩效结果应用等方面，并对问题深层次的成因进行分析。
第四部分：关于 CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的改进的研究。结合银行自身现有的问题，将平衡计分卡与关键业绩指标两项考核方法结合利用，共同构建出客户经理考核体系，并提出在改进过程中的相关建议和意见。
第五部分：CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系改进后的实施保障措施。这部分是为了进一步有效落实改进方案，特别制定相应的实施保障措施，进一步完善绩效考核过程监督和跟踪制度。
第六部分：结论。对本文进行总结归纳，明确指出本文的研究结论要点，并从一定角度对文章的局限性进行分析。
本文在研究过程中主要通过综合运用文献研究法、调查研究法、数据分析法，对CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核现状、当前存在的主要问题进行分析研究，提出了改进方法，采用了相对全面的研究策略，构建出 CA 银行 VB 分行客户经理条线绩效考核体系。
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第二章 相关理论概述和文献综述
2.1 绩效、绩效考核、绩效考核体系的概念
2.1.1 绩效
（1）绩效的含义
绩效是指一个组织或个人可以在一定时间内可完成的阶段性成果和在该过程中可对其进行评价的行为表现。从分析的字面意思来看，“绩”指业绩、成绩、表现，重点包括目标管理和职责要求两部分内容。所有的企业从一开始成立，员工从一开始在公司就职，企业和员工都会自己设定目标以达到自己期望的价值，从大部分企业日常的经营行为和个人的工作表现来看，绝大部分企业经常把实现利润最大化设定为企业的阶段性经营管理目标，员工则根据其工作内容和要求将实现所在岗位期望目标薪酬作为个人目标，直观上体现在奖金、提成、效益工资等货币化资金。“效”指的是效果、效益，涉及的内容比较丰富，管理水平越高的企业，在运营管理的各方面表现取得卓越的效果的可能性就更大。
从管理学角度来进行分析，绩效是从企业或者个人在特定时期内使用资源的投入产出具体情况进行评价。投入是指企业在开展经营管理活动的过程中所能运用的物质资源和精神资源的消耗，其中物质资源包括人力、物力、时间等要素，精神资源包括人的情感、情绪、思想、兴趣等要素。产出是指企业在实现战略经营管理目标的过程中，通过投入资源可以完成目标任务的结果。
从组织发展和人事管理角度来分析，绩效主要包括组织绩效和员工绩效两方面，两者相互区别又相互联系，组织绩效的实现需要自上而下地进行分解，员工绩效的实现是组织绩效能否实现的基础，但是存在有些员工在没有为组织带来绩效的情况下反而实现了个人绩效目标的情况。
企业也会经历企业的生命周期，也需要在不同时代下的特殊经济环境运作，面临各种复杂环境，绩效的含义也体现在多个层面。有的学者认为：“绩效是员工所做的工作中对实现企业的战略经营目标具有效益和贡献的部分；绩效以性质来分，可分为可量化的绩效和不可量化的绩效，以效益来分包括即期绩效和远期绩效，以形态来分包括有形绩效和无形绩效。[1]”有的学者认为：“由于工作的结果和组织的战略目标、消费者满意度、投入的资源是相互关联的，因此绩效就是工作的结果。[2]”有的学者认为：“绩效表现为行为和结果，行为即担任某岗位的人员在实现个人目标过程中的工作活动，工作表现的成绩就是结果，两者既相互区别又相互联系。[3]”
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1.2 研究内容和方法
第一部分：导论。本文介绍了研究背景、研究意义，主要研究对象和研究方法，介绍了商业银行客户经理绩效考核评价的研究思路和研究框架，并提出了本文的主要贡献。
第二部分：相关理论概述和文献综述。该部分介绍了国内外学者已有的绩效考核方法研究理论，并对其进行梳理分类、评价总结，进一步阐明国内外学者如何设计和实施商业银行绩效考核。
第三部分：CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的现状与问题。分析了当前客户经理绩效考核体系的现状，主要从五方面进行问题诊断，即：绩效计划制定、沟通与辅导、绩效考核与评价、绩效反馈、绩效结果应用等方面，并对问题深层次的成因进行分析。
第四部分：关于 CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的改进的研究。结合银行自身现有的问题，将平衡计分卡与关键业绩指标两项考核方法结合利用，共同构建出客户经理考核体系，并提出在改进过程中的相关建议和意见。
第五部分：CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系改进后的实施保障措施。这部分是为了进一步有效落实改进方案，特别制定相应的实施保障措施，进一步完善绩效考核过程监督和跟踪制度。
第六部分：结论。对本文进行总结归纳，明确指出本文的研究结论要点，并从一定角度对文章的局限性进行分析。
本文在研究过程中主要通过综合运用文献研究法、调查研究法、数据分析法，对CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核现状、当前存在的主要问题进行分析研究，提出了改进方法，采用了相对全面的研究策略，构建出 CA 银行 VB 分行客户经理条线绩效考核体系。
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第二章 相关理论概述和文献综述
2.1 绩效、绩效考核、绩效考核体系的概念
2.1.1 绩效
（1）绩效的含义
绩效是指一个组织或个人可以在一定时间内可完成的阶段性成果和在该过程中可对其进行评价的行为表现。从分析的字面意思来看，“绩”指业绩、成绩、表现，重点包括目标管理和职责要求两部分内容。所有的企业从一开始成立，员工从一开始在公司就职，企业和员工都会自己设定目标以达到自己期望的价值，从大部分企业日常的经营行为和个人的工作表现来看，绝大部分企业经常把实现利润最大化设定为企业的阶段性经营管理目标，员工则根据其工作内容和要求将实现所在岗位期望目标薪酬作为个人目标，直观上体现在奖金、提成、效益工资等货币化资金。“效”指的是效果、效益，涉及的内容比较丰富，管理水平越高的企业，在运营管理的各方面表现取得卓越的效果的可能性就更大。
从管理学角度来进行分析，绩效是从企业或者个人在特定时期内使用资源的投入产出具体情况进行评价。投入是指企业在开展经营管理活动的过程中所能运用的物质资源和精神资源的消耗，其中物质资源包括人力、物力、时间等要素，精神资源包括人的情感、情绪、思想、兴趣等要素。产出是指企业在实现战略经营管理目标的过程中，通过投入资源可以完成目标任务的结果。
从组织发展和人事管理角度来分析，绩效主要包括组织绩效和员工绩效两方面，两者相互区别又相互联系，组织绩效的实现需要自上而下地进行分解，员工绩效的实现是组织绩效能否实现的基础，但是存在有些员工在没有为组织带来绩效的情况下反而实现了个人绩效目标的情况。
企业也会经历企业的生命周期，也需要在不同时代下的特殊经济环境运作，面临各种复杂环境，绩效的含义也体现在多个层面。有的学者认为：“绩效是员工所做的工作中对实现企业的战略经营目标具有效益和贡献的部分；绩效以性质来分，可分为可量化的绩效和不可量化的绩效，以效益来分包括即期绩效和远期绩效，以形态来分包括有形绩效和无形绩效。[1]”有的学者认为：“由于工作的结果和组织的战略目标、消费者满意度、投入的资源是相互关联的，因此绩效就是工作的结果。[2]”有的学者认为：“绩效表现为行为和结果，行为即担任某岗位的人员在实现个人目标过程中的工作活动，工作表现的成绩就是结果，两者既相互区别又相互联系。[3]”
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2.2 绩效考核方法相关理论
2.2.1 平衡计分卡理（BSC）
平衡计分卡，简称 BSC（Balanced Score Card)，20 世纪 90 年代初，哈佛商学院教授 Robert Kaplan 和全球战略集团创始人 Dvaid Norton 联合提出的组织绩效管理方法。历史传统普通的财务指标可以对企业以前年度所发生的事情做出考核评价，相对来说没有前瞻性，是比较滞后的指标，企业具有前瞻性的投资活动是无法仅仅通过简单的财务指标数据进行有效衡量的。平衡计分卡包括财务和非财务指标，将企业战略分解为四个方面：财务、客户、内部运营、学习与成长，后三者都是非财务性指标。综合分析财务指标与非财务指标的各个要素，并将每个要素设定为可衡量的绩效指标，可以有效地对企业战略管理的绩效活动进行评估。财务指标常常表现为一种结果导向性指标，更重视结果，对于为达到这项工作任务指标的过程中所发生的各项经营活动产生的业绩是无法真实反映出来的，要对一个企业进行全方位的评价，就需要利用非财务指标来完善考核体系，非财务性指标更关注过程，可以体现出组织或者员工在实现目标方面所付出的努力，而这些努力可能无法在短期内创造直接的价值，但是它为企业的长远发展奠定了一定的基础。平衡计分卡主要从以下“四个层面”进行讲解：
2.2.1 平衡计分卡理（BSC）
平衡计分卡，简称 BSC（Balanced Score Card)，20 世纪 90 年代初，哈佛商学院教授 Robert Kaplan 和全球战略集团创始人 Dvaid Norton 联合提出的组织绩效管理方法。历史传统普通的财务指标可以对企业以前年度所发生的事情做出考核评价，相对来说没有前瞻性，是比较滞后的指标，企业具有前瞻性的投资活动是无法仅仅通过简单的财务指标数据进行有效衡量的。平衡计分卡包括财务和非财务指标，将企业战略分解为四个方面：财务、客户、内部运营、学习与成长，后三者都是非财务性指标。综合分析财务指标与非财务指标的各个要素，并将每个要素设定为可衡量的绩效指标，可以有效地对企业战略管理的绩效活动进行评估。财务指标常常表现为一种结果导向性指标，更重视结果，对于为达到这项工作任务指标的过程中所发生的各项经营活动产生的业绩是无法真实反映出来的，要对一个企业进行全方位的评价，就需要利用非财务指标来完善考核体系，非财务性指标更关注过程，可以体现出组织或者员工在实现目标方面所付出的努力，而这些努力可能无法在短期内创造直接的价值，但是它为企业的长远发展奠定了一定的基础。平衡计分卡主要从以下“四个层面”进行讲解：
（1）财务层面
可以看出企业经营战略的实施主要是创造利润，财务指标与盈利能力有关，反映了战略目标中的财务目标要求，也体现出非财务指标和财务指标结合使用后所能创造的最终价值，企业处于不同的成长周期，其财务目标会不同，所能够实现的财务绩效也大不相同，因此绩效衡量指标也相应需要进行调整，典型的财务类指标包括经济增加值、成本收入比、资本充足率、，资产回报率、不良贷款率等；
可以看出企业经营战略的实施主要是创造利润，财务指标与盈利能力有关，反映了战略目标中的财务目标要求，也体现出非财务指标和财务指标结合使用后所能创造的最终价值，企业处于不同的成长周期，其财务目标会不同，所能够实现的财务绩效也大不相同，因此绩效衡量指标也相应需要进行调整，典型的财务类指标包括经济增加值、成本收入比、资本充足率、，资产回报率、不良贷款率等；
（2）客户层面#p#分页标题#e#
从为企业带来利益的角度出发考虑，企业需要深入了解自己现有的以及潜在的目标客户群和市场份额，“以市场为导向、以客户为中心”的理念已经深深扎根在企业的经营管理中，在既定的市场环境中满足目标客户提出的产品和服务需求，拓展市场份额，
从为企业带来利益的角度出发考虑，企业需要深入了解自己现有的以及潜在的目标客户群和市场份额，“以市场为导向、以客户为中心”的理念已经深深扎根在企业的经营管理中，在既定的市场环境中满足目标客户提出的产品和服务需求，拓展市场份额，
开发客户需求，客户如何看待企业提供的各项产品及服务，通过什么样的产品和服务才能够提高企业的综合竞争力。典型的指标主要从顾客满意度、存量客户保有率、新客户增加率、客户获利能力、目标市场份额等角度进行度量；
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3.1CA 银行 VB 分行概况简介 ................................... 18
3.2CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的现状 ............................................... 19
第四章 CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的改进对策.................................. 28
4.1 绩效考核体系的改进原则............................... 28
4.1.1 全面性突出重点原则................................... 28
4.1.2 客观、公平、公正性原则.............................. 28
第五章 CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系改进对策的实施保障措施.......... 35
5.1 制度保障................................... 35
5.2 沟通保障............................ 36
第五章 CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系改进对策的实施保障措施
5.1 制度保障
为保障绩效考核的有效实施，需要建立绩效考核体系，明确考核制度，使整个流程体系标准化，更有效地进行绩效考核。在制定绩效考核制度之前，应该召集全体员工积极参与，集思广益，以会议的形式就员工形成的热点问题以及潜在问题进行充分讨论，充分发挥民主集中制，制定出科学、合理、符合实际的绩效考核制度，对绩效考核的落实机制要制定有效的监督机制，为保证绩效考核的公平性，以正式公文报备上级行，并将考核制度向全辖所有员工公示。健全的评估制度能够确保绩效考核体系严格按照流程来执行，具体流程包括明确的考核周期、绩效的计算公式、绩效的兑现时间、绩效的反馈机制、绩效结果的公布，能够提升条线部门配合的工作效率，保证考核的各个环节有序进行。明确考核周期，员工能够明确指导任务考核期限来完成，以便根据时间来推动动作进展；明确的计算公式，意味着员工能充分计算出自己通过努力完成某一任务能实现相对应的绩效薪酬，保证薪资水平；绩效的兑现时间，意味着有明确的部门进行计算，这一过程一般会涉及到业务部门、财务部门、人力部门共同完成，例如，业务部门每季度前两个工作日汇总业务数据并及时反馈至财务部门，财务部门每季度五个工作日前按照绩效兑现方法进行运用公式计算得出绩效数据并反馈辖内各机构及人力资源部，各机构于每季度八个工作日之前进行核对并将绩效分配至员工个人并将结果反馈人力资源部，人力资源部结合财务部的绩效额度和营业机构的具体分配明细进行额度控制，并于每季度十个工作日之前将上季度的员工绩效完全兑现，实现绩效兑现流程化；绩效的反馈机制应该体现在营业机构将员工个人绩效反馈至人力资源部之前，避免人力资源部已经将工资发放员工出现对绩效工资不了解的情况，避免计算错误；绩效考核结果的公布有利于全员及时查找自己的绩效表现不佳的原因，对于绩效实现较好地员工也能知道自己是否付出了足够的努力以及了解是否自己能够做的更好实现更大的效益。绩效考核制度的不断完善有利于让全员了解企业的绩效文化，绩效管理流程，从而提升自身绩效的同时也能够为企业创造更大的利益。
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第六章 结论
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第六章 结论
本文结合 CA 银行 VB 分行的客户经理绩效考核现状，结合客户经理的岗位职责，运用绩效考核相关理论方法，探索一种可操作性强且实用性高的客户经理绩效考核体系，这一体系是围绕绩效考核流程进行改进的，具体结论如下：
参考文献（略）
参考文献（略）
