第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
目前，中国现有的培训学校数十万余所，每年培养的人次上亿，庞大的数字证明市场的扩张和潜力。相对应的在吉林省内，专业类的培训学校就高达 5 万所，其中除了专业知识培训，技能培训也在高速发展。长春市的教育培训学校挂牌经营的已有近万家，因为公立学校安排了大量的培优班，竞赛班，和课后补习，导致 2016-2017 两年各家培训机构能够达到经营指标的都很少，培训学校要和公立学校竞争显然是不占优势的。2018 年，吉林大学高中部开始扩招，将外五线的优等生收入进来，学校学生的的整体分数已然高于其他所公立高中，吉大高中部学生们的学习态度发生了极大的转变。
由于竞争加强，其他学校也开始纷纷对学生施压，四大校的补习人数骤然上升，只从学校周边的自习室数量就可以看出其增长可高达去年的 1.5 倍，见此形势，周边大量的培训机构层出不穷，已有的学校也早已开始在营销方面下足了功夫，公交车站牌，车上的拉手环，车内广播，满街的宣传海报，一元钱听 8 次课等等宣传用语开始遍布学生可能经过的每个地方。
第 3 章 新道培训学校竞争战略环境分析 ............................. 18
当前形势中，几乎所有的小型培训机构都遭到创伤。小型机构的建立主要是由从大型机构离职，自我创业的教师建立的，由于了解市场的趋势且具备专业的技术知识储备，几个人合伙投资一个机构，将自己原来的名气作为招生的资本，开始运营，并通过和学生建立良好的关系提供优质的服务，达到口碑效应，作为主要的宣传手段，为学校招生。然而，这种招生模式极度不稳定，学生的学习周期最长也就 2-3 年，老生毕业后若没有接替，学校自然会出现生源减少甚至断档，成本消耗便会拖垮学校。
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1.2 研究方法与内容
1.2.1 研究内容
本文通过对新道培训学校的研究，分析新道的管理结构，资源分配，课程设置，资金流动等方面，发掘导致学校招生减半问题的原因，以竞争战略作为分析的基础，利用波特五力模型和 swot 模型作为工具，对新道进行分析和对比，找出应对的解决方案，最终决定出新道新的竞争战略该如何制定和实施。
在竞争激烈的大环境下，将已有的大型培训机构和同类的小型培训机构同时平行与新道做对比分析，如何巧妙的避开与大型机构的正面交锋，又如何在跨市场中与小机构相争，通过改变公司的竞争战略，将原有的多元战略修改称为现有的差异化，优质的师资提供优质的教学体验，机构提供星际服务，利用业务之间的关联造成新道自身的竞争优势，解决原有问题的同时也为其他有同等问题的机构提供思考方向。
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第 2 章 新道培训学校的现状与问题分析
2.1 新道培训学校概况
新道培训学校 2012 年建立，选址租金人员配备总投入 110 万元人民币，建校第一年由于没有名气，全靠学校内部的老师凭其个人专业魅力将学生带入，也就是说，学生不介意在哪里上课，而只看这位教师是否是他所喜爱的那个，且大多数情况学校不愿意轻易更换教师，不管怎么沟通，换教师就相当于直接损失了这份生源。于是，初期学校的竞争战略只能选择先维护教师，聘请的优质教师均为多年教学经验，在管理上不必过于费心，但课时费也高的离谱，甚至为了日后的利润，学校需要自拿一部分资金作为补贴，来留住这批师资。补贴费用可达到课时费的 30％，相当于学校上一节课，就赔一部分的钱，成本极高，投入见不到回报。
新道培训机构主要面对初中和高中的学生，提供初高中全科补习，及中高考考前总复习等。学生晚间可以在空教室自习并有专门的值班教师答疑。目前新道现有全职教师 6 名，语数外理化生各一名，文科综合的教师采用兼职，学校有自己储备的兼职教师有 20 名左右，专门用于寒暑假学生增多或平时突然学生加课导致教师不够的情况。
学校主要有三个部门，管理部门，教学部门，和心理咨询部门，管理部门主要负责学校的战略制定和内部运营，对市场进行分心并且作出相应的回应及措施。教学部门负责讲授工作，与学生制定教学计划，批改作业，与家长定期沟通交流学生的学习状况及进展情况。心里咨询部门负责学校内部学生在学习和生活中遇到的问题，如和家长闹矛盾，考前压力舒缓，轻微抑郁等等。教室每年的成本费用为 3 万元，教师工资在 7-14 万元，利润可达到 3 成左右，管理费用每年 2 万元。
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2.2 新道培训学校发展现状
新道培训学校的的薪酬管理体系相对于目前教育环境的高速发展也是相对落后的，最开始由于对教师的依赖，几乎没有奖惩制度，而一味的迁就教师的行为习惯，经历了一年的时间，学校的制度极度松散，频发出现教师临时请假，导致学生抱怨，甚至流失。而学校对教师的评价也仅限于表现型评价，相当于美国50 年代企业用的管理手段，落后且毫无精确可言。目前，新道采取的是目标管理工具，根据已有的战略自上而下层层分级，落到职能部门，再分配给个人。虽有了一定的进步，且起到了激励作用，但是相对于目前教育行业的管理手段还是落后，各部门之间协调度不高，时常出现各职能部门只针对短期目标，而忽略了长期目标。对于教育培训学校，口碑无疑是核心竞争力之一，长期目标受损必然导致口碑受到负面影响，进而影响学校利润。
新道学校一直将自己的战略定在多元化，心理咨询，初高中补习，以及即将决定的专业报考，线上教育，甚至是休闲性质的会所等等，彼此之间有的毫无联系，有的关联甚微，初衷就在于将风险平摊，多元化平衡成本和收益。可是目前的行业大环境对教育的重视程度越来越高，人民生活水平的提升也使得对教育的投资金额比例上升，在这样的前提下，多元化并非是小型学校的最佳选择，做专做精的专业化战略才是最优战略。从学校经营角度看，设立部门少，单独的技术人员数量就少，资源利用率高，管理方便。从盈利角度看，学校的主营业务收入是学校内部主要收入来源，应该在现有的情况下专注提升机构的教学质量和服务品质，加强自身的核心竞争力，才是最终表现差异化的正确途径。由于师资优秀，学生在专业上信任学校，教师懂得如何帮助孩子制定学习计划，如何调整，在不同时期给予孩子肯定和陪伴，并且提供像雅思、托福、专业报考等项目的同期及后续课程项目，增加学生的稳定性和心理安全感，以此增强学校的竞争优势，在众多的小型培训机构中脱颖而出，赚取利益。
1.2 研究方法与内容
1.2.1 研究内容
本文通过对新道培训学校的研究，分析新道的管理结构，资源分配，课程设置，资金流动等方面，发掘导致学校招生减半问题的原因，以竞争战略作为分析的基础，利用波特五力模型和 swot 模型作为工具，对新道进行分析和对比，找出应对的解决方案，最终决定出新道新的竞争战略该如何制定和实施。
在竞争激烈的大环境下，将已有的大型培训机构和同类的小型培训机构同时平行与新道做对比分析，如何巧妙的避开与大型机构的正面交锋，又如何在跨市场中与小机构相争，通过改变公司的竞争战略，将原有的多元战略修改称为现有的差异化，优质的师资提供优质的教学体验，机构提供星际服务，利用业务之间的关联造成新道自身的竞争优势，解决原有问题的同时也为其他有同等问题的机构提供思考方向。
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第 2 章 新道培训学校的现状与问题分析
2.1 新道培训学校概况
新道培训学校 2012 年建立，选址租金人员配备总投入 110 万元人民币，建校第一年由于没有名气，全靠学校内部的老师凭其个人专业魅力将学生带入，也就是说，学生不介意在哪里上课，而只看这位教师是否是他所喜爱的那个，且大多数情况学校不愿意轻易更换教师，不管怎么沟通，换教师就相当于直接损失了这份生源。于是，初期学校的竞争战略只能选择先维护教师，聘请的优质教师均为多年教学经验，在管理上不必过于费心，但课时费也高的离谱，甚至为了日后的利润，学校需要自拿一部分资金作为补贴，来留住这批师资。补贴费用可达到课时费的 30％，相当于学校上一节课，就赔一部分的钱，成本极高，投入见不到回报。
新道培训机构主要面对初中和高中的学生，提供初高中全科补习，及中高考考前总复习等。学生晚间可以在空教室自习并有专门的值班教师答疑。目前新道现有全职教师 6 名，语数外理化生各一名，文科综合的教师采用兼职，学校有自己储备的兼职教师有 20 名左右，专门用于寒暑假学生增多或平时突然学生加课导致教师不够的情况。
学校主要有三个部门，管理部门，教学部门，和心理咨询部门，管理部门主要负责学校的战略制定和内部运营，对市场进行分心并且作出相应的回应及措施。教学部门负责讲授工作，与学生制定教学计划，批改作业，与家长定期沟通交流学生的学习状况及进展情况。心里咨询部门负责学校内部学生在学习和生活中遇到的问题，如和家长闹矛盾，考前压力舒缓，轻微抑郁等等。教室每年的成本费用为 3 万元，教师工资在 7-14 万元，利润可达到 3 成左右，管理费用每年 2 万元。
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2.2 新道培训学校发展现状
新道培训学校的的薪酬管理体系相对于目前教育环境的高速发展也是相对落后的，最开始由于对教师的依赖，几乎没有奖惩制度，而一味的迁就教师的行为习惯，经历了一年的时间，学校的制度极度松散，频发出现教师临时请假，导致学生抱怨，甚至流失。而学校对教师的评价也仅限于表现型评价，相当于美国50 年代企业用的管理手段，落后且毫无精确可言。目前，新道采取的是目标管理工具，根据已有的战略自上而下层层分级，落到职能部门，再分配给个人。虽有了一定的进步，且起到了激励作用，但是相对于目前教育行业的管理手段还是落后，各部门之间协调度不高，时常出现各职能部门只针对短期目标，而忽略了长期目标。对于教育培训学校，口碑无疑是核心竞争力之一，长期目标受损必然导致口碑受到负面影响，进而影响学校利润。
新道学校一直将自己的战略定在多元化，心理咨询，初高中补习，以及即将决定的专业报考，线上教育，甚至是休闲性质的会所等等，彼此之间有的毫无联系，有的关联甚微，初衷就在于将风险平摊，多元化平衡成本和收益。可是目前的行业大环境对教育的重视程度越来越高，人民生活水平的提升也使得对教育的投资金额比例上升，在这样的前提下，多元化并非是小型学校的最佳选择，做专做精的专业化战略才是最优战略。从学校经营角度看，设立部门少，单独的技术人员数量就少，资源利用率高，管理方便。从盈利角度看，学校的主营业务收入是学校内部主要收入来源，应该在现有的情况下专注提升机构的教学质量和服务品质，加强自身的核心竞争力，才是最终表现差异化的正确途径。由于师资优秀，学生在专业上信任学校，教师懂得如何帮助孩子制定学习计划，如何调整，在不同时期给予孩子肯定和陪伴，并且提供像雅思、托福、专业报考等项目的同期及后续课程项目，增加学生的稳定性和心理安全感，以此增强学校的竞争优势，在众多的小型培训机构中脱颖而出，赚取利益。
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3.1 新道培训学校宏观环境 .............................. 18
3.2 新道培训学校的产业环境 .................................... 19
第 4 章 新道培训学校竞争战略制定及实施 ..................................... 29
4.1 新道培训学校战略规划的目标 ................................. 29
4.2 新道培训学校竞争战略的选择 .......................... 31
第 4 章 新道培训学校竞争战略制定及实施
4.1 新道培训学校战略规划的目标
利润方面，新道战略规划的目标是尽快解决当下生源减半的问题，在现如今的教育投资比例上升的市场环境中制定适合自己的新的竞争战略，发展自身的优势，躲避大型机构和公立学校的正面竞争，在未来 5 年做到预计同行业内的较高净利润。
一个企业要想获得自己的竞争优势，就要在市场环境中充分分析产业环境下体量大的竞争对手的边界是什么。美团当时发现携程的主要客户群体都是商旅人士，且主要业务设在出行前往一线城市的各大酒店，这就是携程的边界，而美团正是利用本地人在本地住宿的需求来攻打携程未曾侵占的蓝海，比如医院和大学周边的酒店需求与客户需求匹配，赢得了闭环内的胜利。
彼得德鲁克在《《管理的实践》》一书中提出了关于战略目标的八项基本考察策略，新道将其与之有关的策略进行对比，结果一一如下。市场方面新道目前的学生数量较前年相比减少近半，组织希望通过战略的修改与制定在课时费已然提升的前提下，恢复原有的生源数量，保证在接近饱和的激烈竞争中仍有一席之位而不被淘汰。#p#分页标题#e#
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结论
文章通过对新道现有的状况进行分析，结合当下市场，分析新道目前存在的问题及存在此类问题的原因，通过前期对市场环境的调研，整理新道的优势劣势，机会威胁，对比自身与对手，为新道的战略目标制定奠定了基础。通过分析目前的宏观和产业环境，选择将战略进行重新制定，使其考虑到组织发展的长期性和稳定性，合理的将原有的多元领域转变为现有的关联度更高的业务，采取差异化竞争战略。
文章通过对新道现有的状况进行分析，结合当下市场，分析新道目前存在的问题及存在此类问题的原因，通过前期对市场环境的调研，整理新道的优势劣势，机会威胁，对比自身与对手，为新道的战略目标制定奠定了基础。通过分析目前的宏观和产业环境，选择将战略进行重新制定，使其考虑到组织发展的长期性和稳定性，合理的将原有的多元领域转变为现有的关联度更高的业务，采取差异化竞争战略。
本文将 SWOT 模型作为其中一个理论基础，思考新道所面临的机会、威胁、优势和劣势，以此来确定新道目前在宏观中观的环境中所处的位置，以及未来的发展方向。另外，对新道的主营业务也逐个进行了分析，哪种是问题型产品，哪种是瘦狗类产品，并逐一给予了解决方案。将行业的发展环境与企业的周期相结合，同时分析产业环境内部的进入壁垒和退出壁垒，运用转换成本，马斯洛需求结构等等对顾客群进行画像，对新道吸引并留住学生起到至关重要的作用。
竞争优势作为另一个基础去研究新的竞争战略。从不同维度分析新战略的可用程度及未来发展动向，发现现有的新战略与环境的匹配度更高，更有利于机构的发展。管理层通过分析现有的主营业务，了解自身企业的不足，并通过专业的理论对其以此修正，使其与新道的能力、资源相配，与企业的战略发展相一致。目标方向确定正确后，制定的建立分校和年收入达到 70-100 万的净利润也是同样合理，有望实现的。并且企业的战略在实施的具体过程中，采取动态模式，将管理融入日常，实时配合战略进行的保障措施，保证战略目标的正常实时与发展。
参考文献（略）
参考文献（略）
