第一章 绪论
1.1 论文的研究背景及意义
1.1.1 研究背景
进入 21 世纪以来，中国轨道交通行业进入了跨越式的大发展阶段。自 2003年起在产业规模和技术实力上有了长足的发展，从高速动车组技术的引进消化吸收再创新、到“四纵四横”高速铁路网的大规模建设，高铁已经成为中国发展的一张亮丽名片，甚至连总理都当起了中国高铁的义务“推销员”。可以说中国的轨道交通企业有扎实的产业基础加上近 10 年的大发展追上了世界先进轨道交通企业 50 年才走过的路，实现了从追跑、并跑到领跑的快速发展。
而2014年12 月中国南车和中国北车合并成立的中国中车一举成为全球业内市值排名前三，更是宣告中国轨道交通企业已经代表世界一流的轨道交通企业，从轨道交通行业的追赶者变成了引领者。而 M 公司是轨道交通装备制造厂家中具有代表意义的企业，专门生产机车车辆核心部件，属于技术导向型的大型国企。随着中国轨道事业的发展一路成长起来，从数百员工到过万员工，从引进国外技术到主导列车国际标准，可以说 M 公司的发展经历一定程度上映射着中国轨道事业的发展。
但是 M 公司成功的背后也面临着发展的瓶颈，主要有三个方面的问题：
首先是国内市场增长预期趋于变小甚至变负。市场的需求是有上限的，近年国内市场需求逐步变小的趋势是无法回避的，而 M 公司在之前的轨道交通建设中扩张的研发能力和生产规模将会超过国内市场的需要。
其次是客户对 M 公司产品的期望产生了变化。在 2010 年之前，国内业主对于 M 公司的期待是其能将国外先进技术引进消化后生产出来的产品赶上业内庞巴迪、西门子、阿尔斯通、三菱等行业巨头的产品，虽有一点差距，但是业主是可以接受的。但随着一系列先进技术引进消化吸收再创新的成果在各个领域大放光彩，比如 500 公里高速动车组、复兴号中国标准动车组、永磁牵引列车、万吨重载无线重联机车、中速磁悬浮列车的自主开发成功，实现了核心部件的全国产化。各大主机厂/业主对 M 公司车载产品的期望从追赶国际巨头同类产品，变成了超越。简单的说就是客户现在的期望是国外厂家的优点全要有，国外厂家的缺点不允许有，同时产品的可靠性还要高于国外厂家。
最后，客户群体也发生了变化。之前 M 公司的产品用户大都是国内业主，对于产品的需求国内业主习惯在产品开发过程中逐步完善，甚至有时需要 M 公司协助摸索出什么样的产品需求才是业主最需要的。但轨道交通行业市场下一个增长点将变成新兴第三世界国家的轨道交通发展和发达国家的老旧轨道交通系统升级替换，也就意味着 M 公司的产品从主攻国内市场转变为国内、国际市场需要兼顾，而国际市场的规则如何去应对，也将是 M 公司面临的巨大挑战。
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1.2 研发管理发展和国内外实践现状
1.2.1 研发管理发展综述
研发管理是第二次世界大战后，全世界经济进入一个相对稳定高速发展期后诞生的新兴的管理学分支。研发管理的核心概念就是对原有研发体系结构进行重构，主要为结合业界最先进的管理理论基础及使用信息化手段对产品研发过程中各个环节包括项目组织、成本管理、绩效管理、流程设计、质量管理等进行重新协调整合的活动。
研发管理可以算得上是一个比较宽广的概念，它可以是对研发团队或者技术部门工作内容的管理，其关键点在于产品的开发过程以及测试验证过程；它也可以是包括了一个企业生产产品的整个生命周期管理，从产品的市场需求调研、市场需求分析、产品抽象意义的提出、产品具象形式的确定、产品研发设计、产品生产制造、产品的测试验证、产品的正式发布、产品的售后维保直到产品退市的整个过程。站在管理学的立场上来说，我们也可以认为其范围包括了产品战略决策规划、市场需求分析、产品平台规划、研发组织体系构建、项目管理、质量管理、绩效管理、新产品平台开发与新技术预研等方面。
第三章 M 公司集成产品开发管理体系应用现状........................17首先是国内市场增长预期趋于变小甚至变负。市场的需求是有上限的，近年国内市场需求逐步变小的趋势是无法回避的，而 M 公司在之前的轨道交通建设中扩张的研发能力和生产规模将会超过国内市场的需要。
其次是客户对 M 公司产品的期望产生了变化。在 2010 年之前，国内业主对于 M 公司的期待是其能将国外先进技术引进消化后生产出来的产品赶上业内庞巴迪、西门子、阿尔斯通、三菱等行业巨头的产品，虽有一点差距，但是业主是可以接受的。但随着一系列先进技术引进消化吸收再创新的成果在各个领域大放光彩，比如 500 公里高速动车组、复兴号中国标准动车组、永磁牵引列车、万吨重载无线重联机车、中速磁悬浮列车的自主开发成功，实现了核心部件的全国产化。各大主机厂/业主对 M 公司车载产品的期望从追赶国际巨头同类产品，变成了超越。简单的说就是客户现在的期望是国外厂家的优点全要有，国外厂家的缺点不允许有，同时产品的可靠性还要高于国外厂家。
最后，客户群体也发生了变化。之前 M 公司的产品用户大都是国内业主，对于产品的需求国内业主习惯在产品开发过程中逐步完善，甚至有时需要 M 公司协助摸索出什么样的产品需求才是业主最需要的。但轨道交通行业市场下一个增长点将变成新兴第三世界国家的轨道交通发展和发达国家的老旧轨道交通系统升级替换，也就意味着 M 公司的产品从主攻国内市场转变为国内、国际市场需要兼顾，而国际市场的规则如何去应对，也将是 M 公司面临的巨大挑战。
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1.2 研发管理发展和国内外实践现状
1.2.1 研发管理发展综述
研发管理是第二次世界大战后，全世界经济进入一个相对稳定高速发展期后诞生的新兴的管理学分支。研发管理的核心概念就是对原有研发体系结构进行重构，主要为结合业界最先进的管理理论基础及使用信息化手段对产品研发过程中各个环节包括项目组织、成本管理、绩效管理、流程设计、质量管理等进行重新协调整合的活动。
研发管理可以算得上是一个比较宽广的概念，它可以是对研发团队或者技术部门工作内容的管理，其关键点在于产品的开发过程以及测试验证过程；它也可以是包括了一个企业生产产品的整个生命周期管理，从产品的市场需求调研、市场需求分析、产品抽象意义的提出、产品具象形式的确定、产品研发设计、产品生产制造、产品的测试验证、产品的正式发布、产品的售后维保直到产品退市的整个过程。站在管理学的立场上来说，我们也可以认为其范围包括了产品战略决策规划、市场需求分析、产品平台规划、研发组织体系构建、项目管理、质量管理、绩效管理、新产品平台开发与新技术预研等方面。
一般业内都认为研发管理的理论和体系是在科学技术的进步、企业对产品的研发实践、新兴行业的产生中不断变化中建立起来的，直到今天仍在变化过程中。所以根据科学技术背景、各年代全球经济环境的不同，经历了三个代次的变化。
二战结束后 20 多年内，即 20 世纪 50 年代至 60 年代，为第一代次，这个阶段是靠研发人员单打独斗式的发明创造为企业赢得利润的阶段。这个时候的研发管理模式相当的原始与粗糙，大部分企业对产品开发管理的方法比喻为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者只是为研发设计人员提供了各种资源包括项目资金、各式各样的生产设备、一定的项目研发周期，将希望产品成功的希望寄托在设计人员的聪明才智上，最后通过创造出新产品或者新的工艺来 对外销售转变为公司的收益。对第一代研发管理模式进行归纳总结，其主要特点是：企业依据自身财务状态通过年度预算的形式仅仅对研发提出了总体框架，而企业的技术路线完全有研发部门独自决定，完全没有市场需求分析等各种手段对战略决策起辅助作用。那么可想而知，这个时期的研发管理模式下研发出来的产品与市场是严重脱节的，技术人员凭个人感官喜好甚至是直觉来研发产品，产品研发过程中企业管理者无法干预，仅仅在提出了一个大致目标后，产品是否可以开发成功只能获取最终结果，而开发出来的产品是否能获得市场的接纳更是听天由命，这个时期的研发过程对企业管理者来说就是个黑箱子。
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第二章 理论基础
2.1 产品开发的概念
产品开发(Product Development)就是企业改进老产品或开发新产品，使其具有新的特征或用途,以满足顾客的需要。由于人们的需求经常变化和提高，企业只有不断改进产品,增加花色和功能,提高产品质量,改进外观包装装璜，才能适应消费者不断变化的需求。
流程再造是一种在 20 世纪 90 年代的美国达到了全盛的一种管理思想。
流程再造的目标就是设计开发极大满足客户需求的工作流程，而核心思想是要打破公司职能部门管理的传统管理方式，代之以工作流程为中心，重新设计公司管理流程，从系统上确认公司的流程，追求整体最优，而不是局部最优。
随着互联网对社会经济的影响越来越强大，品牌之间的竞争将日益弱化，未来竞争的关键要素是关于一个公司价值链的强度和效率。一个卓越公司必须科学投资、有效管理、保护及持续对资产进行优化。具有紧密的客户关系、能够敏捷反应并积极参与客户需求的动态价值链的公司必将成为竞争最大赢家。
公司的管理应该是以流程牵引的管理，长期进行流程管理，而且管理得比较好的公司，确实在管理过程中，需要适时对流程进行完善修订，所以，这种流程往往适应性比较强，流程的设计和运行也要科学，但这并不意味着，公司就不需要对它们的流程进行再造。如果外部的需求和市场发生了显著变化，公司的商业模式要实现根本性的变革，流程就必须再造。例如，戴尔公司推行的直销模式创新，如果在其他公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果。另外，流程再造的目的也是要通过对公司流程的梳理、调整、精简，来开展流程化管理。
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2.2集成产品开发理论
2.2.1集成产品开发的定义
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套先进的产品开发体系。它是基于市场和客户需求的系统化产品开发模式，特别强调以满足市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发过程作为一项投资来管理。
IPD 体系将所有现行对产品进行管理的所有主要活动重新整合，最终保证产品开发和项目交付进度按预定计划完成并实现项目预定目标。它对开发、财务、制造、市场和服务等与某个产品包相关使能流程进行整体监管。
2.2.2集成产品开发的核心思想
IPD 强调在产品开发全过程要进行有效的投资组合分析，并在整个过程设置相应检查点，通过设计阶段性评审环节来决定开发的项目是进行、暂停、终结还是调整方向。#p#分页标题#e#
二战结束后 20 多年内，即 20 世纪 50 年代至 60 年代，为第一代次，这个阶段是靠研发人员单打独斗式的发明创造为企业赢得利润的阶段。这个时候的研发管理模式相当的原始与粗糙，大部分企业对产品开发管理的方法比喻为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者只是为研发设计人员提供了各种资源包括项目资金、各式各样的生产设备、一定的项目研发周期，将希望产品成功的希望寄托在设计人员的聪明才智上，最后通过创造出新产品或者新的工艺来 对外销售转变为公司的收益。对第一代研发管理模式进行归纳总结，其主要特点是：企业依据自身财务状态通过年度预算的形式仅仅对研发提出了总体框架，而企业的技术路线完全有研发部门独自决定，完全没有市场需求分析等各种手段对战略决策起辅助作用。那么可想而知，这个时期的研发管理模式下研发出来的产品与市场是严重脱节的，技术人员凭个人感官喜好甚至是直觉来研发产品，产品研发过程中企业管理者无法干预，仅仅在提出了一个大致目标后，产品是否可以开发成功只能获取最终结果，而开发出来的产品是否能获得市场的接纳更是听天由命，这个时期的研发过程对企业管理者来说就是个黑箱子。
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第二章 理论基础
2.1 产品开发的概念
产品开发(Product Development)就是企业改进老产品或开发新产品，使其具有新的特征或用途,以满足顾客的需要。由于人们的需求经常变化和提高，企业只有不断改进产品,增加花色和功能,提高产品质量,改进外观包装装璜，才能适应消费者不断变化的需求。
流程再造是一种在 20 世纪 90 年代的美国达到了全盛的一种管理思想。
流程再造的目标就是设计开发极大满足客户需求的工作流程，而核心思想是要打破公司职能部门管理的传统管理方式，代之以工作流程为中心，重新设计公司管理流程，从系统上确认公司的流程，追求整体最优，而不是局部最优。
随着互联网对社会经济的影响越来越强大，品牌之间的竞争将日益弱化，未来竞争的关键要素是关于一个公司价值链的强度和效率。一个卓越公司必须科学投资、有效管理、保护及持续对资产进行优化。具有紧密的客户关系、能够敏捷反应并积极参与客户需求的动态价值链的公司必将成为竞争最大赢家。
公司的管理应该是以流程牵引的管理，长期进行流程管理，而且管理得比较好的公司，确实在管理过程中，需要适时对流程进行完善修订，所以，这种流程往往适应性比较强，流程的设计和运行也要科学，但这并不意味着，公司就不需要对它们的流程进行再造。如果外部的需求和市场发生了显著变化，公司的商业模式要实现根本性的变革，流程就必须再造。例如，戴尔公司推行的直销模式创新，如果在其他公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果。另外，流程再造的目的也是要通过对公司流程的梳理、调整、精简，来开展流程化管理。
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2.2集成产品开发理论
2.2.1集成产品开发的定义
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套先进的产品开发体系。它是基于市场和客户需求的系统化产品开发模式，特别强调以满足市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发过程作为一项投资来管理。
IPD 体系将所有现行对产品进行管理的所有主要活动重新整合，最终保证产品开发和项目交付进度按预定计划完成并实现项目预定目标。它对开发、财务、制造、市场和服务等与某个产品包相关使能流程进行整体监管。
2.2.2集成产品开发的核心思想
IPD 强调在产品开发全过程要进行有效的投资组合分析，并在整个过程设置相应检查点，通过设计阶段性评审环节来决定开发的项目是进行、暂停、终结还是调整方向。#p#分页标题#e#
IPD 强调产品开发必须是基于外部客户需求和产业竞争分析的创新。为此，IPD 流程的第一步如何正确定义好产品概念、市场需求，开始就把方向定好。
采用联合多个部门的集成产品开发团队，通过科学有效的沟通、协调及决策过程，以最快速度将满足客户需求的产品推向市场作为工作目标。
通过科学的计划、明确的接口，把原来的许多后续工作前移，并且明确产品开发的阶段划分以及成果交付，使得横向有节点，纵向有层次，将开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
基于平台的异步开发模式是在保持差异化的前提下进行基础模块开发、关键技术的复用，建立共享的知识库和机制，为产品开发提高效率，实现“多、快、好、省”的目的。
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通过科学的计划、明确的接口，把原来的许多后续工作前移，并且明确产品开发的阶段划分以及成果交付，使得横向有节点，纵向有层次，将开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
基于平台的异步开发模式是在保持差异化的前提下进行基础模块开发、关键技术的复用，建立共享的知识库和机制，为产品开发提高效率，实现“多、快、好、省”的目的。
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3.1 M 公司产品开发管理体系简介............................. 17
3.1.1 M 公司产品开发管理体系发展历史.......................... 17
3.1.2 M 公司实施集成产品开发管理体系的原因........................ 21
第四章 M 公司集成产品开发管理体系优化方案设计............................37
4.1 M 公司集成产品开发管理体系优化方案概述......................... 37
4.2 优化集成产品开发管理体系组织架构............................37
4.3 优化产品战略的制定.............................38
第五章 M 公司集成产品开发管理体系优化的实施保障........................................59
5.1 组织架构和人力资源...........................59
5.2 体系完善与流程执行..........................59
5.3 企业文化的建设.............................60
第五章 M 公司集成产品开发管理体系优化的实施保障
5.1 组织架构和人力资源
集成产品开发管理体系强调跨部门协作并行开发。组织结构是流程运作的基本保证。因此由公司级高管和各个业务单元的第一负责人组成集成产品管理(IPMT)团队，是为了让公司产品应对市场定位正确，符合公司战略目标投资、高收益项目得到资源保证而设计的，属于高层管理决策层。同时在原有研发、制造、物流、服务、质量、财务、事业部等部门抽调业务骨干组成组成跨部门协作团队，
集成产品开发管理体系强调跨部门协作并行开发。组织结构是流程运作的基本保证。因此由公司级高管和各个业务单元的第一负责人组成集成产品管理(IPMT)团队，是为了让公司产品应对市场定位正确，符合公司战略目标投资、高收益项目得到资源保证而设计的，属于高层管理决策层。同时在原有研发、制造、物流、服务、质量、财务、事业部等部门抽调业务骨干组成组成跨部门协作团队，
他们突破部门墙，为了团队同一研发目标进行协同作战，履行集成产品开发(PDT)团队职责，他们是属于项目执行层。在公司成立产品管理中心，组织产品经理资源池，积极发挥研发项目经理的核心作用。
集成产品开发是系统化的产品研发管理思想，但具体运作上需要结合公司不同发展阶段逐步导入，阶段评审与决策、结构化开发流程、设计手段及IT工具、项目管理思想是绝大数公司都适用的，但每个公司有不同实际情况，需要具体分析加以优化完善。M公司对现有集成产品开发管理体系流程及文档进行编制或优化修订，包括《集成产品开发手册》、《IPD概念阶段流程》、《IPD计划阶段流程》、《IPD开发阶段流程》、《IPD验证与发布阶段流程》、《IPD生命周期阶段流程》等流程及文档。
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第六章 结语
参考文献（略）
集成产品开发是系统化的产品研发管理思想，但具体运作上需要结合公司不同发展阶段逐步导入，阶段评审与决策、结构化开发流程、设计手段及IT工具、项目管理思想是绝大数公司都适用的，但每个公司有不同实际情况，需要具体分析加以优化完善。M公司对现有集成产品开发管理体系流程及文档进行编制或优化修订，包括《集成产品开发手册》、《IPD概念阶段流程》、《IPD计划阶段流程》、《IPD开发阶段流程》、《IPD验证与发布阶段流程》、《IPD生命周期阶段流程》等流程及文档。
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第六章 结语
参考文献（略）
