本文是一篇工商管理论文，工商管理专业毕业一定时间后可报考工商管理硕士，言下之意工商管理硕士是需要工作经验的。工商管理在研究生阶段为工商管理硕士，英文Master of Business Administration，简称MBA。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇工商管理论文，供大家参考。
第1章 绪论
1.1 选题的背景及研究意义
我国自成为世界贸易组织中的一员，经济持续快速增长，已经成为牵引世界经济增长的重要动力，许多外资企业受中国制造企业完备的供应链和人力资源低成本优势吸引，在中国投资建厂或开设全球采购中心。由于对市场缺乏深入了解，外资企业零售商在中国市场直接采购时往往存在的信息不对等和质量控制的问题，权衡之下，让具有专业背景和供应商资源的外贸采购公司为其采购产品，是外资企业零售商打开中国市场采购之门的最佳之途径。借此机会，很多以采购为主营业务的外贸企业如雨后春笋般应运而生。二十世纪末以来，中国为了鼓励和扶持有条件的企业迈出国门参与国际市场的竞争，不断调整进出口经营资格标准，随着外贸经营权的放开，准入门槛的降低导致外贸企业的数量大幅度增加。越来越多有条件的生产型企业自营出口，传统的外贸企业面临着腹背受敌两面夹击的困境，一方面是零售商客户不断提高的准入门槛和价格打压，另一方面是很多以生产加工型的制造企业也借此机会走向国际市场，摆脱中间商与海外零售商直接面对面，让外贸企业在供应链中的优势不再明显。如何能够完成客户对交货期和产品质量的严格把控、降低成本、完善服务的要求等一系列挑战，是外贸采购企业应对风云变幻的市场，从而进行策略调整面临的新课题。在新的竞争环境中，企业之间的竞争也已转向了供应链的竞争，供应链的优势成为企业取胜至关重要的因素。供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色, 与供应商建立良好战略合作关系的合作商，是提升企业综合实力的有效途径。
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1.2 国内外研究文献综述
从十九世纪开始，供应商管理的理念在发达国家开始萌芽，经过一个世纪的发展，随着经济形势的不断变化，国外学者专家对供应商管理的相关研究也已经形成一套相对成熟的理论和体系，而这些现代的供应商管理体系通过一些企业的实践也得以应用并广泛推广。最早提出供应商管理问题的是 Dickson(1966)，他通过对 270 多位采购代理和管理人员的问卷调查，从中收集了 170 份有效问卷的调查结果进行分析，得出了可以通过 23项关键指标评价供应商的结论，其中最重要的三个关键指标分别是产品质量、交货期和过去绩效。另外，他还将指标按照其重要程度进行了分类，将 23 个关键指标分为“极端重要”“特别重要”“一般重要”“比较重要”四大类。按照Dickson 的理论，产品质量在一定程度上决定了供应商选择关键性指标的参考依据，交货期、历史绩效、保证条款、生产设备和产能、采购价格、技术能力这 7 个指标则“特别重要”，“一般重要”则包括十四大指标，比如：报价程序等，最后一个“比较重要”的指标则是“往来安排”。这一研究的开创对后期的研究影响很大，后面的很多理论研究都是基于这项研究。Weber(1991)在 Dickson 研究基础上，选择了 60 年代至 90 年代间多篇文献进行分析，对 Dickson 的23 项标准按重要性重新排序，通过对 Dickson 和 Weber 两者对评价准则的排序比较，可以看出在二者看来，在选择和评价供应商时，产品的质量、是否能够按时交货、成交价格以及生产产能这几项指标的分量最为重要。Carlos Mena, Remko van Hoek and Martin Chritopher (2016)认为供应商关系管理的过程是紧随战略采购过程之后的，这一过程是从采购策略中“钱在天上”到采购过程结束时“钱在桌上”再到实实在在的“钱在口袋里”或者在合作关系中意识到利益存在的过渡。他们认为事实供应商关系管理时有一些关键要素：供应商细分，选择重要关系进行投资；在两个公司之间建立能紧密相关联的金字塔；建立衡量绩效的标准以及不中断的持续改进计划。Schuh (2016)在传统的 SRM 理论基础上，更进一步地提出了 True SRM 理论，他们认为战略采购是通过参考供需力量强弱来与外部供应市场进行博弈，达到利用外部供应市场来满足公司业务需求最有效的办法，但 True SRM 是将客户与供应商之间的互动都包括在内，其最重要的部分是：引导供应商行为；围绕两个企业之间的关系；允许一家公司通过不同部门、只能和层级间的协调，充分利用其规模优势。如果企业能够全面采用任何与 SRM 相关，能够为企业总体目标作出贡献的相关行动便称之为 True SRM。
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第2章 相关理论基础
随着世界经济形式的不断变化发展，供应商管理理论已经有了较大的研究成果，现代供应商管理体系也得到了广泛的运用。上世纪七十年代，供应商之间的竞争本质上是建立在比价的基础上，到了上世纪八十年代，新兴的供应商阶段不断考虑价格要素，还强调产品质量的重要性；20 世纪 90 年代后期，供应商管理发生了根本性变化，现代供应商不但对产品的价格、质量等高度重视，而且还采取有效的措施来促使供应商绩效管理机制的健全。到了本世纪初期，供应商的身份发生了转变，不仅仅是单纯的供货商也是企业的战略伙伴、合伙人，强调的是合作双方的共赢。以往的供应管理者倾向于用“控制”，而现代的供应管理者意识到用“合作”这个词能得到更大的收益，因此，供应商管理的内涵在近几十年发生了明显变化。
2.1 供应商管理
供应商管理在整个供应链管理流程中占据了关键性的地位，是企业提升市场地位的源头，也是采购管理的重要内容。设计出一整套符合企业发展现状的供应商管理机制，对供应商管理引起高度的重视，对于企业来说，是赢得持续竞争优势的重要举措。提升供应商管理水平，在一定程度上有利于保障产品的定期交货，提高产品的质量等。供应商管理与供应链管理虽然看似是一个整体，但是，实际上，供应商管理的核心是供应商这一主体，而跟运营管理注重企业内部的生产经营等存在本质上的差异。供应商管理最初源于采购管理，但是，供应商管理的范围更为广泛。他跟采购管理以订单处理为核心而具有较大的区别。通过全面系统的研究开支、供应商管理等，从而保障以最低的成本、最优的产品来获取更多的资源。供应商管理包括的主要任务分为三部分：一是选择供应商，二是管理供应商绩效，三是供应商开发，完善供应商的管理，让其绩效更加出色。在现代企业中，为确保供应商管理的切实可行的有效实施，企业必须要建立一整套科学的流程，从而提升供应商管理的水平，结合该流程的内容.
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2.2 供应商关系管理
对供应商关系管理的关注源于 Forrester(1961)提出的“牛鞭效应”现象。刘宝红（2016）指出在供应链上，需求的微调，会从零售商逐渐放大到供应商。我们将此现象称为是牛鞭效应。牛鞭效应造成市场的反应十分强烈，在需求出现变化时，供应商的每个节点，市场需求的波动幅度都会被逐级放大，这种放大效应将对供应链上的企业产生影响，严重的甚至导致整个供应链的瘫痪。关系管理之前，企业之间的关系只停留在买卖交易关系上，生产是企业管理理念的重点，成本价格机制的影响力较大。因此，传统的供应商关系主要具有下列特点：企业跟供应商之间是两个独立的个体，并没有较大的交叉点；企业会与多个供应商建立暂时性的合作关系；供应商挑选合作伙伴的重要标准就是产品的质量与价值，特别会更多的考虑价格因素，企业跟供应商进行谈判时，会将价格进一步压低，通过刺激供应商调价进而来占取更多的优势；只是通过跟供应商之间进行采购数量的划分，从而监控供应商的生产活动，企业之间没有信息共享机制，而且缺乏沟通与交流。这一阶段，企业采购的关键点在于如何跟供应商之间开展各种交易活动。对交易活动中供应商价格的对比非常关注，从而挑选出成本最低的战略合作者。这种管理手段有助于保障企业货源的充足，同时也有利于维护竞争者的利益。但是，这种供应商管理模式会暴露出很多的问题和缺陷：（1） 企业与供应商之间信息沟通不畅。企业与供应商之间的交流只是限于企业的采购部与销售部之间，而交流的主要内容是订单的相关信息，企业为了从众多的供应商中挑选出一个最佳的竞争性供应商，一般不会将一些信息公开，从而在谈判过程中占据更有利的地位。（2） 企业与供应商之间更多的是竞争而非合作。因为企业跟供应商之间的合作关系并非是长期的，双方之间的沟通频率较低，而且在出现一些问题时，会相互推卸责任，很多资源都浪费在解决双方的冲突上，却没有将所有的精力放在双方的战略合作关系建设方面，这就导致了运营过程中的不稳定性，从而使企业的经营活动受到了严重的影响。（3） 对于产品质量的把控是在生产结束后进行，质量控制存在很大的困难。在之前采购模式的基础上，因为企业跟供应商之间的沟通效率不高，而且信息共享机制也尚未建立，企业参与到供应商生产活动中的可能性较小，只能通过事后制定弥补方案来处理问题，但是，这种举措无法提升产品的质量指标。#p#分页标题#e#
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第 3 章 RT 公司中国供应商管理现状及问题分析.......20
3.1 RT 公司概述 ......... 20
3.2 RT 公司供应商管理现状 ...... 26
3.2.1 RT 公司供应商选择流程 ........ 26
3.2.2 RT 公司供应商审核体系 ........ 27
3.3 RT 公司供应商管理的主要问题 ......... 28
第 4 章 RT 公司供应商管理优化方案设计............31
4.1RT 公司供应商选择流程优化........ 31
4.1.1 RT 公司供应商选择 ........ 32
4.1.2 RT 公司供应商选择评估优化建议 ......... 36
4.2 RT 公司供应商审核的改进 ........... 37
4.2.1 RT 公司供应商评审指标体系......... 37
4.2.2 RT 公司供应商评审指标体系改善......... 40
4.3 RT 公司供应商分类管理及整合............ 41
第 5 章 RT 公司供应商管理优化策略的实施与保障............47
5.1 RT 公司供应商伙伴关系的建立............ 47
5.2 RT 公司供应商交货准时率 ........... 48
5.3 RT 公司供应商质量稳定可控....... 49
第 5 章 RT 公司供应商管理优化策略的实施与保障
5.1 RT 公司供应商伙伴关系的建立
RT 公司要与供应商建立基于信任、合作、开放性的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。根据客户产品类型和特征确定是否有建立供应商合作关系的必要。如果已经建立供应合作关系，则根据需求的变化确认供应合作关系变化的必要性与否，从而确认供应商评价选择的必要性。RT 公司与供应商在管理方式、思维模式和企业文化等方面都可能存在着差异，这些差异可能会导致双方对市场的判断和利益的分配等方面产生分歧，进而引发矛盾。双方要在相互理解的基础上，将企业目标与供应链目标协调一致，统一起来，才能提高供应链的整体绩效。首先，RT 公司和供应商之间要增进理解和信任。如果 RT 公司和供应商彼此信任度不够，必然会为了各自的短期利益而尽量将风险转嫁给对方，甚至使对方蒙受损失。这将严重阻碍合作双方伙伴关系的建立。双方只有在相互信任的前提下，才能各自发挥最大的特长实现优势互补，增强核心竞争力，尽可能及时地响应客户需求。其次，RT 公司要增进与供应商的信息交流和共享。RT 公司与供应商要保持经常性的信息交流与沟通，保持双方信息一致和准确，尽量消除由于信息不对称带来的风险。RT 公司要及时将市场动态、客户期望等信息传递给供应商，以便供应商提前做好产品安排和准备。同时，作为反馈，供应商应该将质量控制、成本影响因素的变化状况等信息反馈给 RT 公司，便于让 RT 公司调整战略。再次，加强 RT 公司双方高层互访往来。与双方业务层面的联系相比，决策层之间的 直接沟通可以更加深入地探讨合作过程中遇到的问题和困难，能够更加及时地调动更多资源来解决一些比较突出的、深层次的问题，为业务层的操作清除障碍。另外，决策层在直接沟通时，大量的平时难以获得的隐蔽信息可以透露出来，更有利于 RT 公司分析和评估供应商风险。
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结论
为了应对日益激烈的市场竞争，企业为提升自己的市场地位，必须以供应链管理的战略性目光高度寻求自身的竞争优势。外贸行业作为一个非生产性的行业，在供应链中仅仅只占有一小段位置，其发展与供应商有着及其密切的关系，因此提高对供应商的管理水平是作为中间商的外贸公司不容忽视的问题。外贸公司不涉及生产，产品均来源于生产厂家，即供应商，如何选择优质的供应商、如何管理好供应商、如何提高供应商的管理水平、增强供应商的社会责任意识来增加自身竞争的筹码，直接影响到外贸企业的业务绩效和长远发展。本文将供应商管理的理论和科研成果与实际的工作实践经验相结合，阐述了供应商管理环境下的供应商选择与分类、供应商审核评价体系和供应商关系管理等基本理论，充分运用在采购中运用的供应链思维，与供应商建立战略合作伙伴关系的理论思想，从 RT 公司的供应商管理问题入手，将 RT 公司存在的供应商管理问题清晰逐一列出----经过分析发现，主要是因为未有加强供应商管理的资源配置，供应商管理职能未能发挥其应有的作用，同时由于供应商的基数庞大，供应商采购成本居高不下，同时公司的垂直整合能力的竞争力低下，供应链的优势难以发挥，从而影响了公司的盈利能力和市场竞争力。在研究 RT 公司供应商管理的过程中，本论文的主要工作成果包括以下几点：
（1） 基于对供应商管理理论的认真研究，探讨了外贸采购型公司在供应商管理方面遇到的普遍问题，详细分析并阐述了相关问题的成因。
（2） 运用 AHP 层次分析法构建供应商选择层次结构，对 RT 公司已有的供应商评估的指标权重评估体系进行了改进以及一系列的检验分析。本文的研究为科学地进行供应商评价提供了客观的决策依据，对测评指标体系中的定性问题在定量化过程中主观判断的模棱两可做到了有效解决，为公司决策提供了可靠的依据。
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参考文献（略）
