本文是一篇工商管理论文，工商管理是研究赢利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的学科。工商管理学术论文是学术论文的一种。工商管理学术论文是以社会规律为研究对象的理论文章。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇工商管理论文，供大家参考。
1 引言
1.1 研究背景和意义
自改革开放以来，中国经济保持了三十多年的持续高速增长，而当前正步入新发展阶段。一是结束超高增长时代，未来经济增长中枢下移已成共识；二是过去的投资、出口、消费“三驾马车”将让位于制度变革、要素升级、结构优化“三大发动机”。经济决定金融，伴随着经济市场环境改变，我国实体经济融资需求逐渐削弱，银行业过去简单通过粗放式贷款投放实现规模扩张和利润增长的老路将愈发收窄。同时，银行业风险管理将面临前所未有的压力。我国商业银行以往业务品种单一且同质、以数量扩张为提升规模主导策略的粗放式发展模式亟待改变。金融自由化是影响我国商业银行发展的一个重要因素。自央行公布全面放开金融机构贷款利率管制的决定起，标志着中国推动多年的利率市场化改革正式进入实质关键阶段。利率市场化的推进导致银行同业竞争加剧，贷款议价空间减小，商业银行信贷业务主体由对公大型优质客户向小微高风险客户转移，无疑对网点风险管理水平也提出了更高的要求。商业银行依赖传统存贷业务的经营模式已难以为继，过去以对公业务为主要创收来源的盈利模式在悄然发生改变。在经济复苏不明朗、金融环境复杂的大背景下，转型发展零售业务已成为银行业的普遍战略选择。麦肯锡公司曾做过相关银行业调查，结果显示在全球数以千家的大型商业银行中，竞争力表现突出的银行绝大多数都是依靠零售业务来实现获利的。而其2015 年的另一项研究也指出，五年后中国的零售银行业务收入将扩大至 1.5 万亿元，届时中国将变为世界第二大零售银行市场，仅次于美国，这是我国商业银行面临的新挑战与新机遇。金融改革的不断深化和金融市场的逐渐规范对我国商业银行网点经营提出了新要求，如何通过网点升级转型来满足商业银行增加中间业务收入的内在诉求已成为银行业前沿热点探讨课题。
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1.2 国内外研究现状综述
国外银行金融业发展起源较早，率先提出了网点转型理念，就该课题的理论研究也颇为丰富，理论体系较为成熟。同时，国外学者多会将网点转型理论与大型银行零售业务转型实际经营情况相结合，具有极强的可借鉴意义。Gunter Franke（1998）分析了在金融自由化改革的背景下，商业银行竞争日益激烈导致网点转型的必要性，提出银行应根据内外各种因素设计未来战略转型蓝图。他鼓励银行借助科技技术，着力创新金融产品和金融服务，尊重客户个性化选择，优化客户服务体验。Gunter 认为商业银行转型的目标是提升网点经营效率和获利能力，要具备在外部环境发生变化时可随时调整的灵活转型战略，以及个性化的网点转型具体措施。Arthur Meidan（2000）在《金融服务营销学》（Marketing Financial Service）一书从网点细分布局、营销计划管理、产品开发推广等角度介绍了营销在银行业金融服务领域中的作用，对银行金融业的营销战略、队伍建设、和网点选址具有指导借鉴意义，简而言之全书突出了“服务”在金融领域的关键作用，为银行推进网点服务转型提供了新方法与路径。Philip Kotler（2001）率先提出了“STV 营销三角”战略模型，STV 是指将营销体系设计成“公司战略 S、公司策略 T 和公司价值 V”三个维度，公司战略 S 由市场细分、目标市场、市场定位三个要素构成；公司策略 T 由差异化、营销组合、销售三个要素构成，公司价值 V 由品牌、服务、流程三个要素构成。KolerMarketing Group（2006）（科特勒咨询集团）在此营销大师 Kotler 的研究基础上，结合银行零售业务的特点提出了银行零售网点转型的新途径，即以"金融混业经营"为核心的综合拓展营销策略。Geoffrey R.Gerdes 和 Jack K.Walton（2005）指出银行网点是银行向客户展示产品与服务的最基础渠道，对银行零售业务的开拓起着至关重要的决定性作用。同时指出网点转型的实质是将网点渠道功能最大化，网点竞争力的本质是全面提升网点渠道交叉销售能力。Don E.Schultz（2006）是整合营销传播理论的创始人，其著作《整合营销传播》是第一本整合营销传播方面的著述。他认为整合营销就是一种实施说服力的传播过程,以及持续不断的与潜在客户的沟通过程。他强调以客户为中心，通过有效沟通来准确获取客户需求，提升客户信任感，同时塑造优秀企业形象，最终实现企业营销目的。
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2 商业银行网点转型的理论基础
2.1 银行网点转型的相关概念和内涵
传统的银行物理网点以结算型交易业务为主，银行人员在网点等待客户上门办理业务，提供被动式服务，经常存在服务效率低下、客户感知度差投诉多、产品同质化严重等问题。同时，经济下行加上金融改革利率市场化等多重因素主导下，传统交易型网点利差收窄，盈利能力逐年下降、运营成本高居不下使得物理网点竞争力下降，由结算型交易银行转为智能型服务银行势在必行。网点转型是对网点功能的重新定位与经营模式的重新再造，根据转型的目标和内容可概括分类为“硬转型”和“软转型”。“硬转型”可以理解为网点转型1.0 版，主要指物理网点的选址规范与外观统一的标准化转型，包括优化网点功能定位、统一网点装修风格和规范网点空间布局等，旨在树立统一对外形象，提升品牌辨识度。“软转型”可以理解为网点转型 2.0 版，主要指提升网点服务效率的功能化转型，包括优化网点运营流程、提升网点营销能力和增强员工服务水平等，旨在提升网点综合竞争力，占领市场份额。本文提出网点转型 3.0 版，即以客户体验为中心，通过“软硬皆施”将网点打造成为满足客户多元化需求的线下智能服务中心，旨在全面提升网点渠道价值创造力，增强客户信满意度与信任感，在互联网金融冲击下重塑物理网点的优势。
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2.2 银行网点转型相关理论
多元化经营战略最早由战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）于 1957 年发表在《哈佛商业评论》上的《多元化战略》。他根据美国 1909 年到 1948 年间最大的100 家企业的发展总结出企业成长的四个阶段：在现有市场内增长、开发新市场、开发新产品、多元化经营。Begger(1995)提出了企业多元化经营的好处在于提高运行效率、提升偿债能力和降低赋税成本。银行作为提供金融服务的企业，曾在很长一段时间仅提供存贷业务的专业化服务。但伴随着金融法制逐步健全，商业银行自身风控能力逐步提升，同时银行业竞争加剧，越来越多的银行开始尝试混业、多元化经营，全能型银行应运而生，例如花旗银行、德意志银行、瑞银集团等等。在中国，也有不少银行开始尝试开辟新的业务领域，积极研创新的金融产品与服务，但因受到金融监管的制约，国内商业银行在多元化经营战略实施过程中多少会有局限性。因银行多元化经营有着整合资源协同效应、增强资产流动性、分散风险增强稳定性、降低运营成本和客户交易成本以及有效提升盈利能力等优势，笔者认为，随着我国金融市场逐步完善和金融法制愈加健全，对于有资源整合能力和优秀风控能力的银行来说，实行多元化经营战略会是更好的发展方向。
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3 我国商业银行零售业务存在问题及网点转型经验借鉴...........16
3.1 我国商业银行零售业务发展存在的问题..........16
3.1.1 层级冗长化，管理体制效率低下......16
3.1.2 产品同质化，核心竞争力缺乏..........16
3.1.3 人才力量薄弱，服务专业度不足......17
3.2 商业银行网点转型经验借鉴............18
4 浦发银行南昌分行零售业务及网点经营现状和问题.......24
4.1 浦发银行南昌分行情况介绍............24
4.2 浦发银行南昌分行零售业务经营情况.....25
4.3 浦发银行南昌分行网点经营情况及存在的问题.......26
5 浦发银行南昌分行网点转型的战略与策略.....33
5.1 网点转型的目的及意义...........33
5.2 网点转型的基本战略......33
5.3 网点转型的工作目标......34
5.4 网点转型的基本策略.....34
5.5 网点转型的评价体系......37
5.6 网点经营转型实施方案—以南昌分行营业部为例............38
5 浦发银行南昌分行网点转型的战略与策略#p#分页标题#e#
5.1 网点转型的目的及意义
为顺应网点小型化、专业化、智能化的发展趋势，提升网点的价值创造能力，围绕“以客户为中心”战略，在全行范围内推进网点转型工作，逐步形成全行“广覆盖、多层次、可持续”的网点布局。
5.1.1 实现渠道布局的战略要求
以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展，但物理网点在满足客户差异化需求、提升客户体验等方面发挥着不可替代的作用，是银行未来获取客户、提供服务和销售产品的主阵地。我的网点渠道布局尚不充分，需要进一步扩张。
5.1.2 加强成本控制的必然要求
利率市场化的推进，对银行的成本控制能力提出更高的要求，传统网点“大而全”的功能定位、高昂的经营成本，导致投入产出不匹配，很难实现可持续发展，必须走网点轻型化和低成本扩张之路。
结论
加快推进网点转型，大力提升网点核心竞争力和可持续发展能力已成为各大商业银行共识。网点转型包括硬转型与软转型。推进网点硬件设施转型包括网点的选址与定位、网点的标准化改造、网点的智能化设备配置、科学的功能分区以及业务流程的优化与再造。与硬转型相比，软转型更加重要。软转型包括优化人员组织架构设计、规范与强化业绩考核管理、提升员工队伍营销能力与服务意识、精细化客户关系管理、弘扬企业文化建设等等方面。如果说硬转型是网点转型的坚实骨架，那软转型才是网点转型的核心灵魂。无论是硬转型还是软转型，网点转型的策略可以概括为：以“提升客户体验”为核心，以“轻型化、智能化”为方向、以“存量与增量并举”为路径，通过“七化”举措，即“网点定位精准化”、“转型目标清晰化”“功能布局模块化”、“业务流程合理化”、“服务形式智能化”、“管理机制科学化”、“企业文化人性化”，加快推进网点转型落地。网点转型的目标可以概括如下：一是网点定位向零售业务转变；二是网点分流向线上业务转变；三是网点环境向标准体系转变；四是网点重心向客户管理转变；五是网点功能向差异化转变；六是网点服务向精细化转变；七是网点考核向人性化转变；八是网点文化向员工为中心转变。确定网点转型战略，明确网点转型目标，建立网点转型策略，实施网点转型方案，这一套统一标准的网点转型流程要成为可复制性的导入成果机制，同时结合各网点的定位与业务特点实行“一点一策”，全力打造标杆精品网点，强化网点服务精神与建设企业服务文化，全面提升全员认同感和归属感，提升客户服务体验与满意度，最终在竞争如此激烈的金融浪潮中保持经久不衰的核心竞争力与品牌价值。
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参考文献（略）
