本文是一篇工商管理论文，工商管理论文只能有一个主题（不能是几块工作拼凑在一起），这个主题要具体到问题的基层（即此问题基本再也无法向更低的层次细分为子问题），而不是问题所属的领域，更不是问题所在的学科，换言之，研究的主题切忌过大。（以上内容来自百度百科）今天上海论文网为大家推荐一篇工商管理论文，供大家参考。
1 引言
1.1 研究的背景与意义
近年来，随着经济全球化和信息技术的发展，中国银行业与世界的接轨、交流越来越密切，外资银行将部分业务外包出去的做法越来越被我国商业银行接受、效仿，商业银行服务外包越来越普遍。商业银行服务外包的兴起及发展，是顺应社会分工不断细化的发展规律及银行业改革逐步深化、银行业务迅速发展趋势的必然产物，由于在专业资源和财务成本上的比较优势以及部分业务（如守押、安保等）商业银行不具备自营资质而产生的外包硬性需求，商业银行服务外包在商业银行中兴起并迅速发展，商业银行服务外包在促进银行业务发展、释放内部人力资源、降低运营成本、转移风险等方面起到了积极作用。但是，近年来，商业银行外包事项和外包费用增长迅猛，根据 IDC 揭示的数据，2015 年，我国金融行业信息技术外包费用就达 5.8 亿美元，较 2011 年增长了 65%，业务流程外包费用则达 1.58 亿美元，较 2011 年增长了 94%。银行外包费用已成为了银行较为突出的成本增长点。以 C 银行为例，2010 年至 2014 年，全行外包费用的年复合增长率均超过 25%，2015 年，全行外包总费用接近 90 亿人民币，占全部业务管理费的比重接近 20%，成为业务管理费中基数最大的项目。由于基数大、增幅高，对银行运营成本的影响很大。而外包费用呈现迅猛增长的原因，除了银行业务的迅速发展以外，还存在由于外包事项的准入和管理过于宽松，导致的浪费现象。当前中国银行业正面临重大挑战，曾经支撑银行盈利增长的经济环境、市场条件发生了巨大变化，处在经济换挡期、结构调整期和前期政策消化期的中国银行业，面临着新巴塞尔协议对资本的约束、利率市场化改革、互联网金融的冲击、同业竞争的日益加剧等等一系列挑战。在金融市场化推进和经济增长周期性下行的双重影响下，商业银行盈利增长压力日益加大，根据四大行公布的报表数据，2015 年四大行净利润增长率均低于 1.5%，为近 10 年的最差业绩，商业银行盈利水平大幅增长的时代已经过去，成本控制的重要性凸显，成本控制能力已成为影响银行核心竞争力的主要因素。如何加强外包成本控制，提高服务外包效率，必然成为我国商业银行业务转型中需要研究的重要课题。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外研究现状及水平
国外学者对金融服务外包领域的研究已较为丰富。在银行外包动因、风险管理、绩效管理方面均有较为成熟的研究成果。Mary C. Lacity 和 Rudy Hirschheim (2009) 提出商业银行竞争的压力使得不断挖掘降低成本的途径，在此基础上，商业银行为节约成本、转移风险或发展业务，将原本自行处理的一些不重要的业务事项，委托给在专业资源和财务成本上具有比较优势外包服务供应商。Costa Rica (2011) 认为商业银行作为金融机构，现金被盗被抢、或是信息被丢失等风险将会导致商业银行遭受重大损失，甚至引发社会危机，因此商业银行开展服务外包业务时，风险是其极为重要的要素。Justin Grover (2013)商业银行应严格限定外包范围，商业银行一般也不会将所有的非核心业务进行外包。这主要是一些外包虽然将部分风险转移给了外包供应商，但可能会增加在敏感信息保密、核心竞争力保持以及业务管理方面的风险，因此银行必须强化外包业务的安全与风险管理。James Brain Quinn 提出（2014)商业银行应对外包业务进行成本效益分析，除了要满足风险可控和成本优势原则外，确定一项业务是否能够外包，还应看它是否能起到服务发展的效果。Aubert B (2001)指出商业银行将一项业务进行外包后，至少应保证业务能够持续稳定运营，不影响商业银行运营发展，能够对商业银行的发展起到保障运营、拓展客户、提升效率等服务促进作用。Jones.V (2015) 指出商业银行往往是一个复杂的运作体系，外包管理涉及事项广、跨度大，各项外包事项差异性强，在外包需求评估、准入等方面的涉及因素较多，管理部门难以统一，由于部分外包事项事前可行性评估和准入审核控制不足，导致外包事项在具体内容和范围、计价方式、计价指标设计等环节存在不合理因素，造成外包费用的浪费。
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2 相关理论基础
2.1 商业银行服务外包相关理论概述
2.1.1 商业银行服务外包的概念
对于“外包”一词，目前理论界普遍接受的一个定义是：“在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最核心的资源，而把其他资源借助于外包优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。对商业银行范畴内外包的定义，2004 年 8 月 2 日，巴塞尔银行监管委员会、国际证监会组织、国际保险监督官协会以及国际清算银行联合发表了《金融服务业务中的外包》，将金融服务外包定义为“受监管实体将部分在持续经营的基础上本应由自己从事的业务利用第三方来完成”。需要指出的巴塞尔委员会所界定的外包不包括购买合同，如购买软件、家具等标准化产品，更不包括金融机构承包的企业财务资金等业务。2010 年 6 月 7 日，中国银行业监督管理委员会颁发的《银行业金融机构外包风险管理指引》中，将外包定义为银行业金融机构将原来由自身负责处理的某些业务活动委托给服务提供商进行持续处理的行为。服务提供商包括独立第三方、银行业金融机构母公司或其所属集团设立在中国境内、外的子公司、关联公司或附属机构。
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2.2 成本控制相关方法概述
“成本”，是经济学与管理会计学领域中，一个是非常基础、运用广泛的概念。从狭义上来说，成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种直接耗费，一般体现为是产品成本，如工人工资、原材料成本以及制造费用等，不包含企业运营中的其他费用支出。但广义上的成本，则指企业为实现生产经营目的，所付出的全部代价，包含营业成本和期间费用。本文所指的外包成本，是从广义上的成本角度而言的，在财务核算上体现为外包费用。
2.2.1 定额成本控制法
定额成本控制法，是指基于事先编制的定额标准来计算目标成本，以事前制定的定额成本作为成本控制的目标，加强对实际成本与定额成本差异的核算、分析和控制的成本控制方法。具体可通过如下措施实施：（1）制定权责明晰、组织高效的管理体系。确定科学合理的定额成本目标。达到各部门和人员能够各司其职，分别将可控成本层层分解，量化到成本管理的每一环节，使每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理定额量化。（2）建立规范的责权利相结合的成本管理模式，分清管理层次，明确考核指标，调动各责任者的控制成本积极性，监控成本控制的偏差并及时纠正。例如，对经费进行限额包干，明确“超支自付，节约归己”的制度，调动相关人员精打细算控制成本的积极性。
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3 商业银行服务外包业务现状——以 C 银行为例 .......12
3.1 组织管理构架及管理模式 ............12
3.2 C 银行服务外包主要内容 ............13
3.2 C 银行服务外包成本费用情况........14
4 商业银行服务外包成本控制存在的问题——以 C 银行为例 ......17
4.1 外包事项需求过剩 ........17
4.1.1 内部人力效率挖掘不足，过度依赖外包......17
4.1.2 外包需求未结合转型发展，部分外包事项存在成本压缩空间......18
4.2 外包范围或计价模式不合理 .........19
4.3 部分外包采购价格虚高 ....24
4.4 外包成果验收审核不到位 ...........28
5 商业银行加强外包成本控制的对策 ........29
5.1 基于新渠道和技术压缩外包需求与成本 ........29
5.2 加强外包事项的准入管理 ............32
5.3 强化外包采购管理 ........33
5.4 加强外包业务管理制度建设 .........35
5 商业银行加强外包成本控制的对策
面对当前竞争日趋激烈、收入增长趋缓的严峻经营形势，C 银行对外包成本控制越来越重视，也积极采取了一些措施控制外包成本的增长趋势，通过银行以财务预算控制为手段，将外包费用纳入重点费用管控，以预算指标直接控制外包费用，并且从严审查外包事项预算执行情况，引导全行压缩外包费用。 同时，制定外包业务目录，统一确定与财务风险管理水平相适宜的外包范围。各级机构在确定的外包范围内开展外包活动，不在外包范围内的业务事项一律不准外包，从外包准入的范围上加以限制，避免业务外包越来越泛滥的情况。各分行基本也能够逐级传导总行成本管控要求，结合实际，改进外包管理，压缩外包成本，取得了一定成果，全行外包管理水平得到一定加强，外包费用快速增长趋势得到遏制。但由于 C 银行尚未出台外包业务管理制度，对 C 银行外包业务的管理仍较为分散、粗放，与严格的外部监管要求和日益提升的内部管理需要相比还存在一定差距。另外，C 银行启动改进外包管理时间尚短，历史形成的“大手大脚”花钱的惯性思维、做法的根本扭转以及管理能力的提升仍处于一个过程之中，部分外包事项仍存在较大费用浪费情况，C 银行外包成本还有很大的压缩空间。C银行应抓住外包管理的关键控制环节，从内部人力资源替代、优化外包计价方式、降低外包单价、减少不合理外包内容、剔除不真实工作量等方面入手，进一步提升服务外包业务规范化、集约化、精细化运作水平，压缩外包成本，以达到“既做成事、又节省钱”的目的。#p#分页标题#e#
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结论
伴随着社会不断发展和银行业改革逐步深化，内部人力成本也越来越高，全行根据经营实际，将内部人力资源聚焦主业和核心，充分利用外部资源专业强、成本低的相对优势，将一些非核心事项和环节外包，为业务发展提供支持保障是具有必要性及先进性的，并且，经过多年的实践检验，商业银行服务外包对扩大市场份额、拓展业务盈利空间、释放内部人力资源专注业务发展和价值创造、降低运营成本、转移营运风险等方面确实起到了积极作用。但是，在当前盈利增长压力日益加大的背景下，成本管理的重要性凸显，适时启动改进外包管理、管控外包成本工作，在节约银行营运成本、减轻银行盈利压力，提前外包业务效果、促进银行经营发展，响应中央八项规定及总行节俭办银行要求等方面具有重要意义。本文首先概述了商业银行服务外包和成本控制的相关理论，接着，以 C 银行外包业务管理情况为例，介绍了 C 银行外包管理的组织架构及管理模式、外包主要内容、费用情况以及外包成本控制现状，分析 C 银行外包成本控制方面存在的问题。针对具体外包项目，从进一步加强外包管理水平、控制外包成本的角度，找出可行措施，以期对其他商业银行进行外包管理和外包成本控制提供有益参考和借鉴。
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参考文献（略）
