物流管理论文哪里有？本文合杭州物流中心现行的KPI绩效考核办法，提出了引入OKR绩效管理工具的构想。通过分析杭州物流中心OKR引入的可行性和必要性，确认了引入OKR绩效管理方法。为了能够更好地了解OKR绩效管理工具，本文选取了杭州物流中心宁波仓储部作为OKR试点，分析了OKR的制定及实施过程。
第一章 绪论
第二节 研究方法
论文研究结果是否具有参考价值，主要取决于在研究过程中是否采用了逻辑严密合理的研究方法。本文基于绩效考核和目标管理相关理论，结合杭州物流中心绩效考核存在的问题，进而提出优化方案并加以实施。本论文主要采用的研究方法有以下三种：
问卷调查法。本文对杭州物流中心管理人员绩效考核相关问题进行设计，并结合盖普洛调查问卷，整合得到了一份杭州物流中心绩效考核调查问卷，通过对物流中心不同职能部门全体管理人员的发放、回收，以及后续对问题的汇总分析，对杭州物流中心现行的绩效考核体系存在的问题进行挖掘，进而收集得到较为全面的一手信息。
访谈调查法。本文在原问卷调查的基础上，又选取了物流中心各个部门的部分管理人员进行深度访谈，通过访谈，记录员工对于绩效考核的真实想法，进而更加系统而有计划地收集物流中心管理人员绩效相关的资料。
文献分析法。本文在论文构思的前期，借助知网、维普等电子平台以及学校图书馆资源，对于绩效考核相关理论以及目标管理相关理论进行了研读和分析。特别是目前国内外对于OKR的研究，做了资料的收集和分析，进而为本论文的撰写积累了一定的理论基础。此外，结合作者的实际工作，通过公司人力资源部门的协助，对于公司情况、物流中心情况以及管理人绩效考核情况作了更加深入的了解，为论文的撰写打下基础。
第三章 百胜物流管理人员绩效考核现状分析
第一节 百胜中国公司简介
一、百胜中国及百胜物流概况
（一）百胜中国介绍
百胜中国原本隶属于全球最大的餐饮集团——百胜集团。公司成立于1993年，经过30多年的积淀与发展，现已成为国内最大的连锁餐饮企业。百胜中国于2016年底从百胜集团独立出来进行自主运营，以便于专注于中国餐饮市场的成长。
百胜中国的愿景是成为全球最创新的餐饮先锋，并始终致力于让生活更有滋味的企业使命。自从1987年第一家餐厅开业以来，历经几十年的发展，百胜中国逐步发展成为拥有9200多家餐厅，开店遍布中国1300多座城镇的大型餐饮连锁企业。在2019年的美国《财富》排行榜中，百胜中国位列500强排行榜第362位。在最近的两年当中，百胜中国入选彭博性别平等指数，并荣获中国杰出雇主认证。
百胜中国在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白、小肥羊和COFFii & JOY连锁餐厅品牌。近年来，百胜中国不断加深本土化战略布局，倡导“立足中国，融入生活”。经过多年的发展和努力，已经实现了人员的100%本土化，原料供应 90%本土化的目标，为中国的就业和社会经济发展做出了应有的贡献。
第五章 基于OKR的百胜物流管理人员绩效管理方案实施
第一节 OKR引入的前期准备工作
OKR作为新的管理工具，如何确保在实施的过程中能够有效地被管理人员使用，首先就需要所有的管理人员对于OKR的基础知识具有一定的储备和了解。究竟什么是OKR，OKR相较于原有的KPI有何不同，OKR使用过程中关注的关键点又是什么等等。
在物流中心实施OKR之前，在人力资源部的主持下，专门组织了各部门主管会议，就新的绩效考核方法与大家进行了学习和讨论。同时，在物流中心人力资源部的主导下，成立了以物流中心经理为组长的OKR工作领导小组，各个部门的主管以及部门管理骨干均吸纳到小组当中。尽管此次OKR试点选择在宁波仓储部，但是由于物流中心的运转非常讲究整体的协调，物流中心的目标集合了各个部门的目标，各部门绩效相互独立又相互关联。因此，在OKR试行之前，充分听取各个部门对于OKR管理工具引入的意见和建议，将有助于后续OKR落地的平稳推进。
在经过部门主管及各个部门管理骨干等论证后，人力资源部组织了物流中心管理人员会议。会议就OKR的基本概念、OKR的特点、为什么要试行OKR、具体在哪个层面试行、试行的时间等进行说明。会后，人力资源部门又专门收集了管理人员对于OKR的建议，为宁波仓储部OKR的试行提供了更加全面的支持。此外，在人力资源部门的组织下，对宁波仓储部的全体管理人员进行了详细的培训，确保管理人员对于OKR具有比较全面的认识。对于OKR管理中目标和关键结果的设定具有初步的了解。
第二节 管理人员OKR的确定
一、物流中心OKR的确定
OKR引入前的动员会后，就需要确定杭州物流中心的OKR，这也是OKR在试行中最为关键的一步。OKR绩效管理工具，强调的是短期执行。周期性地回顾OKR，有助于员工的快速学习，有助于OKR在推进过程中员工的满意度。OKR作为以目标为导向的绩效管理工具，就需要目标和关键结果的制定与物流中心的战略目标保持一致，并将物流中心的愿景、战略有效转换成具体的措施。OKR既不是使命、愿景，也不是简单的行动计划。使命、愿景、战略、目标、关键结果和任务的关系详见图5-1所示。
第七章 研究结论与展望
第二节 研究局限与展望
OKR作为近几年才在国内新兴的绩效管理工具，其相关的文献研究并不是很多，特别是在物流这类传统型企业，更是少之又少。本文是基于OKR个人层面对物流中心管理人员的绩效考核体系进行的研究，而现有的研究中很少从个人层面进行。因此，本文的研究难免会有研究不到位的地方。企业的管理和绩效考核均是一个动态的过程，受到很多主客观因素的影响，故而绩效考核体系在实际实施过程中，还需要一个不断的磨合的过程。本文研究中的OKR试行只是短短的一个季度，加之试行的部门人数较少，本文也仅仅只是选择性地进行了样例的呈现，故而研究有待进一步的深化。由于物流中心各个部门存在差异，因而OKR是否能够运用到物流中心各个部门的实际管理中，还有待时间的考验和后续的进一步研究。
由于本人学识水平和能力有限，在文章的构思、撰写以及在研究过程中对一些问题的认识不够全面，研究还有待进一步深入，还请各位专家能够给予宝贵的意见和建议。
参考文献（略）
