物流管理论文哪里有？本文从 JIT 思想、供应链管理和信息化管理的角度，通过 D 商用车在实施调达物理管理前后、调达物流管理改善前后的实证研究，表明调达物流管理要成功实施的确是受许多条件制约：首先是要以提升整个供应链的竞争力为目标，主机厂必须建立 JIT 生产方式，能实现小批量甚至一个流生产，并能平准化生产，保证生产计划的稳定性和准确性，能与供应商、物流商实现信息共享，信息化建设非常重要，这些是保证调达物流能成功运作的前提条件；
第一章 绪论
1.2 国内外研究现状
1.2.1 JIT 与物流理论的发展
准时制生产方式（JIT，Just In Time）即丰田生产方式（TPS, Toyota Production System），是在又称为“福特生产方式（Ford-ism）”的大规模生产方式的基础上发展出来的一种精益生产管理思想和方法，又被称为及时生产或精益生产[2,5]。JIT 的核心思想是杜绝浪费，最大限度地细化工作流程，消除一切非增值活动，以最小的投入获得最大的产出，向市场提供成本最低、质量最好的产品，因此，JIT 生产方式要求将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到所需要的地点[5-7]。
JIT 生产方式由后来成为日本丰田汽车公司副社长的大野耐一6于 1953 年最早提出，并于 1973 年正式确立为丰田生产方式（TPS），作为多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，大野耐一认为 TPS 的基本思想是“彻底消除浪费”，而贯穿其中的两大支柱则是准时化和自働化[2,3,5]。20 世纪 70 年代由于第一次世界石油危机，日本企业普遍出现经营赤字，而丰田仍能保持黑字，使日本企业和社会认识到 TPS，为帮助日本企业摆脱危机，日本政府要求丰田公开其生产方式，大野耐一开始在社会上公开演讲，介绍 TPS，并于 1978 年出版《丰田的生产方式——以非规模化经营为目标7》，日本学界也开始对 TPS 进行系统化的研究，并向海外介绍，门田安弘教授在 1980 到 1981年间在美国工业工程杂志上系统的介绍了丰田生产方式[2]。20 世纪 80 年代，日本成为世界最大汽车生产国后，丰田生产方式被欧美国家汽车公司所重视，开始在世界范围引起关注，1985 年麻省理工学院启动了“国际汽车项目计划（IMVP）”的研究，詹姆斯 P·沃麦克（James P.Womack）、丹尼尔 T·琼斯（Daniel T.Jones）等主要研究学者通过多年研究后，在 1990 年出版了《改变世界的机器8》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述[6-8]；1996 年，又出版了它的续篇《精益思想9》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的行业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，带动 JIT 理论在全世界的发展[3,7,8]。
第三章 D 商用车公司的调达物流管理
3.1 D 商用车公司简介
D 商用车公司主要生产重中型卡车，是 D 集团的商用车事业单元主体，也是 D 集团的事业发源地。公司2003年成为D集团和日本汽车企业合资企业下的商用车事业部，2013 年脱离上述合资企业，2015 年和欧洲汽车公司重组为新的商用车企业。D 商用车公司注册地及总部位于湖北西北部，其制造部门、生产基地在总部周边，而研发中心和采购等部门则主要在武汉。D 商用车公司目前拥有独立的研发中心和十几家工厂、子公司，产品覆盖重中型卡车整车，以及发动机、驾驶室、车架、车桥、变速箱等关键总成，整车年产能超过二十万辆，拥有员工两万多人。
中国 2019 年 6 吨以上中重卡车销量为 131 万辆，其中重卡销量为 117.4 万辆，是全球最大的市场，为第二大市场美国 50 万辆的两倍以上33。D 集团是中国最主要的中重卡企业之一，2019 年中重卡销量超过 26 万辆，全球占比 8.1％，位居世界前三，其重卡在我国市场占比约 20%，仅次于一汽解放，中卡市场则处于第三位。
D 商用车公司作为 D 集团自主品牌商用车事业主体，中重卡产量占集团的七成以上，2019 年 D 商用车实现整车销售 18.6 万辆（其中本部销售 15.3 万辆），后市场销售收入近 30 亿元。2020 年销量预计将超过 20 万辆。
第五章 D 商用车公司的调达物流管理改善实施
5.1 改善实施推进
通过对调达物流管理现状存在的不足、产生的原因及改善方向进行分析后，D 商用车公司意识到调达物流只是整个 SCM 中的一环，单独进行改善的效果有限，要达到理想的改善效果，需要全面推行 JIT 生产方式，对整个供应链管理和信息系统进行改善。通过之前十几年 NPW/DCPW 的推行，D 商用车内部及供应商逐渐认识到 JIT 的好处和必要性，全面实施 JIT 的内外环境趋于成熟，在此基础上，D 商用车成立了以总经理挂帅的改善推进组织，开始推进以 CTC（Customer To Customer，以客户订单来生产和交付，CTC 的目标是按需生产并实现进度全程跟踪）为目标的 SCM 重构计划，在生产上全面转向客户订单拉动的 JIT 生产方式，调达物流管理部分优化模型得以实施。
5.1.1 组织机构改革与业务流程重组
首先，D 商用车公司对机构设置进行了合并重组，对六大总装、关键总成工厂进行了优化，原总装厂、重型车厂、车架厂、联合工厂组建为新的车辆工厂，原发动机厂和变速箱公司组建为新的动力总成工厂（事业部），同时改组物流运行部为 D 物流公司。
重型车厂、总装厂、联合工厂、车架工厂合并组建为车辆工厂后，总装生产线和车架生产线在地域上实现了集中，消除了车架到总装的厂外物流，原来的分散的五条总装生产线集中组建为新的总装六线、总装八线、总装九线、总装十线四条总装线，其中总装六线生产电动车。此外有 KD 线和三条车架生产线。
5.2 改善实施效果
通过对改善方案的逐步实施，已实施部分改善效果明显。改善前，客户下达采购订单到订单交付的车辆交付周期为 17 天到 56 天，平均约为 45 天，在实行改善方案后，严格实行按照客户订单按需生产，并对整个供应链实施拉动式管理，2019 年的平均交付周期为 16.3 天，交付周期在 15 天以内的订单为 72.7%。整车库存周期也随之明显下降，结合整车物流等方面的改善，经测算，整体供应链成本下降约 40%。
调达物流的“零库存”改善非常显著，单就零部件库存积压成本看，根据某段时间的测算显示仅为改善前 6.39%，无论是对于主机厂还是供应商，库存问题都得到了显著优化，整个调达物流供应链的库存成本降低非常明显，尤其是主机厂，基本上实现了“零库存”，达到了实施调达物流管理的根本目的。
调达物流成本改善方面，截止本文撰写时，D 商用车价费分离的推进工作尚未完成，第三方物流 Milk-Run 的推进仍在持续中，从目前的情况来看，在主机厂角度，暂未实行价费分离，采购成本仍包含物流成本。在供应商角度，通过对部分供应商进行调研，分两种情况，一种是供应商自行承担物流的，一种是物流外包的。物流外包的因为目前未使用主机厂统一的三方物流，未重新与承运商谈论费用，物流成本维持不变；自行承担物流的供应商则普遍认为由于送货点的集中，装载率的提升，运输费用有少量的降低。因此，可以认为整体供应链上现阶段物流成本也是下降的，目前缺乏详细的量化数据进行分析，有待进一步研究。
结论
本文通过对 D 商用车调达物流管理的分析与研究，结合部分优化方案实施后的改善效果实绩，证明商用车企业是可以通过调达物流管理来提升企业竞争力的。基于 JIT 生产方式的调达物流管理能显著降低供应链上企业的库存积压和物流成本，缩短交付周期，提升供应链的竞争力，但要想实施成功、取得理想的效果，需要主机厂、供应商和物流商立足于 JIT 生产方式，站在整体供应链利益最大化的角度对业务模式进行 BPR 和持续改善。
调达物流是丰田生产方式（TPS）发展出来的一种“精益”采购物流模式，本文作者自 2005 年参与从日本引入调达物流模式和系统到国内的项目组以来，一直在国内有关乘用车和商用车企业推广实施调达物流管理，深切体会到 JIT 生产方式和调达物流管理对国内传统汽车企业生产管理和物流管理的冲击，期间既看到了各种水土不服，也看到了变革所带来的效益，本文结合上述过程中的经验和教训，从 JIT 思想、供应链管理和信息化管理的角度，通过 D 商用车在实施调达物理管理前后、调达物流管理改善前后的实证研究，表明调达物流管理要成功实施的确是受许多条件制约：首先是要以提升整个供应链的竞争力为目标，主机厂必须建立 JIT 生产方式，能实现小批量甚至一个流生产，并能平准化生产，保证生产计划的稳定性和准确性，能与供应商、物流商实现信息共享，信息化建设非常重要，这些是保证调达物流能成功运作的前提条件；其次，调达物流管理和 JIT 生产方式有一些和我国传统管理思想不一样的理念——如视库存为浪费而非资产，视供应商为伙伴、为利益联盟、信息联盟等，需要企业全员尤其是领导层发自内心的真正接受，才能真正发挥出作用，这种观念的转变可能需要一个过程；再次，调达物流对大部分商用车企业现在的物流模式冲击比较大，要实现完全 JIT 生产、采购实施价费分离、采用第三方物流循环取货、全面质量管理等业务可能需要企业进行 BPR甚至组织机构改革，有相当大的阻力，企业如果要实施调达物流管理，一定要有强大的信心和魄力，先破后立。
参考文献（略）
