从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们所能承受的极限。为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了自己的电子商务公司和子物流企业。
家电企业选择的两种物流形式
家电企业经营物流主要有第三方物流和自由物流两种形式。应该说这两种物流形式是和企业的自身条件和外部环境需求相配合的，很难说谁优谁劣。
1．第三方物流。 像以伊莱克斯为代表的家电企业将物流外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为客户提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。一般我们把这种做法称作第三方物流。 家电企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流主要有两大驱动力。第一，把资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包，而物流通常不被大多数的制造企业视为他们的核心能力。第二，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。尽管近年家电企业在提高物流效率方面已经取得了巨大的进展，但要取得更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。 第三方物流企业通常拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，拥有第三方的灵活性，能够适应家电企业对物流环节的需要。但是，第三方物流也存在一些缺陷。由于第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。此外，企业把物流交给外部企业做，容易使自己受到牵制。再者，由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。
2．自由物流。 与第三方物流不同，一些家电巨头建立了自己的物流企业和物流子公司，物流属于其自拥资产。我们把这种方式称作“自由物流”。继美的、TCL、海尔之后，科龙与小天鹅也联手成立家电物流企业，引起业界的再度关注。 家电企业自建物流之初一般是出于外部物流服务商无法提供企业所需物流服务的无奈之举。企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心竞争力的发挥就要受到一定的削弱；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。 然而，对于已形成一定规模的家电企业，如海尔集团，自建物流体系确实给企业节约了成本、带来了市场竞争力。相对于第三方物流而言，自由物流的费用要低，而且更适合企业自身的需要。企业还可以根据自身的情况和市场的变化，及时地进行革新。随着物流业的发展和企业对物流的重视，一些家电企业的自建物流开始向外部发展，将物流作为新的利润增长点，逐步成为第三方物流供应商，或者一些企业直接建立第三方物流企业，将物流企业作为赚钱机器。
自由物流的两种模式
自由物流又可分为企业物流和商业物流两种不同的模式。同样，采取哪一种模式也是由企业的内、外部环境和发展战略决定的。
1．企业物流。 这种企业物流模式的核心是为本企业物流服务，多以管理自身物流业务的子公司来运作。主要目的是结合集团公司的经营战略，以降低物流总成本和提高企业竞争力为主。一般企业不需要太多的固定资产投资，但是在物流管理人员的素质上提出了很高的要求，通过社会物流资源的合理运用，达到物流整体合理化的目的。 采用企业物流模式的家电企业中，最典型的当属海尔集团。它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。“海尔”物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
对“海尔”来讲，物流首先要使其实现三个“零”的目标：零库存、零距离和零营运资本。其次，使其具有能够在市场竞争取胜的核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，就是“海尔”所称的企业的核心竞争力。
2．商业物流。 这种物流模式将物流业务放在集团公司新业务发展的经营战略角度上来考虑建立物流子公司，除了承揽内部物流业务外，还将物流子公司作为一个利润增长点，向外积极拓展业务，专业化程度较高。如果采用这种方式，需要大量的资金投入及人员投入，必须从社会物流公司的角度进行管理，而不是简单的物流于公司管理模式。 美的集团成立的安得物流公司是商业物流的典型代表。如果说“海尔”把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为“美的”其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。目前，在安得物流公司的业务总量中，美的集团内部业务约占60％，外部业务约达40％左右。 专业制造企业若采用企业物流模式将会分散企业主营业务精力，况且其物流业务属于非主营业务，在运作的时候难以规范，不能专业化，往往造成浪费。而把物流业务剥离出来后，“美的”就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。“美的”把安得物流公司分立出来，一方面能为“美的”生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，“安得”又可以向外延伸业务。
谨防“物流陷阱”
家电企业进入物流行业要保持头脑清醒，防止盲目扩张带来的不利影响，谨防“物流陷阱”。
1.正确理解和认识物流是“第三利润源泉”，防止物流泡沫。多数从事物流业务的企业是微利企业，只能说物流是一个比较稳定的行业，但绝对不是一些人所说的是一个新的高增长的行业。大多数家电企业不宜把物流作为一个支柱产业来发展，盲目一哄而上的结果只能是一哄而散。深刻反思物流“虚热”的背后，仍然是那句老话：重复建设必然带来的是资源浪费。物流产业绝对不应当走泡沫产业的道路，泡沫虚热是不利于整个物流业健康有序的发展。
2．家电企业搞物流必须与我国经济的发展水平和行业自身特点相适应。我们不能片面地认为“物流”是先进的东西，“储运”是落后的东西；认为搞仓库仓储是低人一等的事情，而且必须要包装一下。中国的二元经济和家电业向农村市场的开拓，决定了家电物流必须适应城市工业经济的发展和相对落后的农业经济的发展，物流不能脱离市场的实际情况而自由发展。
3．开展物流业务，要审视衡量企业自身是否具有相关的物流资源，量力而行。比如，现有多少土地可以放在物流事业中建立物流中心，现有多少建筑资产能用在物流事业，有多少运输设备，仓储设备和装卸设备，有没有现成的物流信息通信网，有多少信息通讯设备可以运用在物流事业上，有没有现成的物流软件资源，有否专业的物流人才，有多少资金，在本集团物流业务之外有没有潜在的新的物流客户，等等。
4．重视物流战略，进行物流项目整体策划。从战略的角度进行规划，包括明确自己将来要建立物流子公司的类别、明确物流成本、确定库存、提供物流服务的标准、估计外部委托的比例、学习相关的物流法律、取得国际认证等，只有根据详细的市场调查结果，才能最终决定是否创建物流子公司。
