1绪论
1.1研究背景及意义
内部审计已经成为企业管理最重要的因素之一，它涉及到企业的各个方面，在推进企业持续有效发展和规范经营管理方面、在作为企业治理和内部控制的重要环节方面，其作用正越来越大。没有评价就没有管理，假如没有良好的业绩管理和评价，那我们也就无从确定自己所做的一切是否符合或者多大程度上符合组织的目标，这一点对内部审计同样重要。随着企业对内部审计作用越来越重视，需要内部审计更好地发挥自身价值，满足企业发展的需要。但由于内部审计是立足服务于企业内部的，且其对企业提供的价值存在难以计量的特性，所以长久以来，如何衡量和评价内部审计的绩效，成为困扰企业的一大问题，也成为内部审计发展道路上的一大障碍。笔者在MBA课程中学习到了 BSC及相关知识，平衡计分卡（Balanced ScoreCard, BSC)于 1992 年由 Rober S.Kaplan 和 David P.Norton 率先提出，此后历经三个阶段的发展，现在已成为兼具评价系统、战略管理系统和沟通工具多重功能的管理工具。
BSC主张将组织的战略转化成可以评价的行为，让管理的焦点集中在组织战略目标的实现上。作为一个面向内部的专业服务机构，现代内部审计的战略导向理念与BSC的理念是高度一致的。当企业内部审计机构实施管理审计时，也会运用BSC作为对被审计对象管理当局进行业绩评价的工具，但少见有企业将BSC用于对其所属内部审计机构进行业绩评价，有关这方面的研究资料也较为少见。学习的目的重在运用，针对企业内部审计业绩评价存在的难题，联系实际工作需要，笔者将运用BSC在RH公司建立内部审计部门层级评价指标体系做为毕业论文的主题。本论文既是对改进RH公司内部审计部门绩效评价方法的探索，同时也是对平衡记分卡理论应用的拓展性研究。
1.2研究思路与研究方法
1.2.1研究思路
本文首先通过文献查阅，研究和分析了 BSC和内部审计业绩评价的相关理论，然后在此基础上，分析了建立内部审计部门层级评价指标体系的必要性，之后详细阐述了运用相关理论在RH公司内部审计部门建立起一套符合BSC原理的部门层级指标体系的过程。最后，对本研究进行总结，得出研究结论并提出研究局限性及未来研究方向。
1.2.2研究方法
本文在文献研究法的基础上，通过实例研究的方式，首先用价值定位分析法研究确定了案例公司内部审计部门的使命和战略，然后运用规范分析法和平衡记分卡四维度分析方法修订了案例公司内审部门业绩评价模型，之后综合运用比较分析法、工作流程法、因素分析法和经验总结法，把案例公司内审部门各维度目标逐层分解，确定了各维度关键成功要素，再把关键成功要素进一步分解为符合既定标准的关键绩效指标，最终建立了一套内部审计部门层级BSC评价指标体系。
2相关理论阐释
2.1 BSC相关理论
BSC (Balance Score Card，平衡计分卡）是 1992 年由 Robert S. Kaplan (卡普兰）和David P. Norton (诺顿）率先提出的一种绩效管理和绩效考核的工具。平衡计分卡是一种聚焦战略的绩效管理方法，它包括源自组织使命和战略的财务和非财务绩效指标。平衡计分卡产生至今经历了三个阶段发展，相应地也兼具了三项不同的功能，g卩：评价系统、战略管理系统和沟通工具。作为一项评价系统是BSC的最基本功能。它着重从以下四个维度来评价企业，艮口：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，这四个维度组成了平衡计分卡的基本框架。财务维度（Financial Perspective)：其目标是解决“如果要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？ ”财务指标为其它几个维度的目标和衡量起到了焦点作用。客户维度（CustomerPerspective):其目标是解决“为了达到战略，我们应对客户展示什么？ ”。它确定了公司的客户定位和市场定位及本公司的工作对这些目标群体所取得的成绩。只有客户维度的指标有了令人满意的成绩，财务维度的指标才有可能实现。内部业务流程维度（Internal Process Perspective):其目标是解决“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ ”。在这个维度上辨认出企业组织为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。内部流程是客户维度和财务维度指标得以实现的保证。
学习与成长维度（Learning and Growth Perspective):其目标是解决“为了达到战略，我们如何维持变革和改进的能力？ ”。学习与成长维度所针对的是公司组织中的员工。不管是财务维度、客户维度还是内部业务流程维度的指标，都是依靠公司组织的员工来实现的。从根本上说，学习与成长维度是平衡计分卡的根基。平衡计分卡不是四个维度简单地叠加，四者之间必须建立内在的因果逻辑关系，因此平衡计分卡不仅仅是关键指标(Key Performance Indicators，简称KPl)的集合。还应包括一系列相互联系的目标和联系方法。这种逻辑关系保证了组织发展的平衡。平衡计分卡主要包括以下几种关系的平衡：1、财务与非财务绩效指标之间的平衡；2、企业组织内外部群体的平衡；3、前置与滞后绩效指标的平衡。BSC的战略管理功能表现在是以战略为核心的框架，要求企业各层级的战略和指标都源于企业的战略（图2.1)。
关于对影响内部审计绩效因素的研究，国外幵展研究较早，成果也较为成熟。国内开展研究起步晚，还缺乏系统成熟的研究成果，故目前比较有参考价值的成果主要体现在国外机构开展的相关研究中。1988年，国际内部审计师协会（IIA)资助完成一份名为《评估内部审计部门业绩》的报告，该报告基于问卷调查，归纳出23个对内部审计绩效有决定性影响的因素（见表2.1)。1997年，IIA在以问卷形式广泛征求内部审计主管意见的基础上，最终选出了20条评价内部审计部门绩效的标准：1、被审计项目的重要性；2、管理层对内部审计的期望；3、员工的知识、技能和专业训练；4、内部审计人员的年培训时数；5、审计项目经过审计委员会的批准；6、注册内部审计师占员工的比例；7、审计委员会对风险的关注；8、已采取的改进审计质量措施；9、被审计者对审计结果的满意程度；10、审计建议被采纳的比例；11、管理层的满意程度；12审计委员会对内审审计工作的满意程度；13、内部审计工作计划完成百分比；14、改进工作流程的次数；15、主要审计建议的数量；16、内部审计部门被投诉的次数；17、审计结果重复数；18、从结束审计到出具报告的天数；19、内部审计主管对内部审计职能的陈述；20、屯计成本节约额。
3 建立内部审计部门层级业绩评价指标体系................... 15-18
4 RH公司内部审计部门层级BSC指标体系的建立.................. 18-54
4.1 RH公司内部审计绩效评价现状简析.................. 18-19
4.2 RH公司内部审计机构组织定位和评价主体 ..................19-23
4.2.1 RH公司内部审计机构定位模式分析.................. 19-23
4.2.2 RH公司内部审计部门业绩评价主体.................. 23
4.3 RH公司内部审计的使命和战略.................. 23-26
4.4 建立RH公司内部审计部门层级BSC..................26-28
4.5 提出RH公司内部审计部门层级BSC各维度.................. 28-31
4.5.1 客户维度的目标 ..................28-29
4.5.2 内部业务流程维度的目标.................. 29-30
4.5.3 学习与成长维度目标 ..................30
4.5.4 财务维度的目标.................. 30-31
4.6 研究确定RH公司内部审计部门层.................. 31-52
4.7 建立和运用内审部门层级BSC.................. 52-54
5 研究总结.................. 54-58
5.1 研究结论.................. 54-56
5.2 研究的局限性和后续研究方向.................. 56-58
结论
我们建立的指标体系，需要取得的评价信息来源于多个方面，既有来自于审计活动自身产生的信息，又有企业高层或外部评价，还有企业内部经营管理人员和审计人员的评价。建立指标体系的过程就让方案制定小组成员和RH公司收益良多。主要表现在：
1、建立BSC指标体系的关键环节之一是幵发CSF和KPI,在这个过程中，公司管理者开始共同思考对内部审计部门战略成功实现起决定作用的因素，使内部审计找到了成功的关键业绩动因；
2、BSC内部存在着因果关系链，因此它的建立和运用使所有相关人员知道并理解运用了从财务目标到客户指标之间的因果关系，从而工作方向性更加清晰；
3、要想指标有实效，核心两个字——改进。在指标的设计、分析和确定过程中，我们已经初步认识到需要改进的工作环节，并开始立即行动：以风险评估为基础形成项目立项依据，这个指标的出现，让内部审计马上意识到在风险评估能力上的缺失，于是审计总监已经在和风险管理人员积极互动，会同公司风险管理部门共同开发和运用风险评估模型，寻求更有针对性地计划和开展工作。RH公司方案制定小组成员有理由相信，这种立体的、全面的考核与评价将对内部审计工作产生极大的促进作用，促使内部审计在充满变化的内外部环境下不断寻求自我发展与创新的动力。#p#分页标题#e#
参考文献
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