审计论文哪里有？笔者认为货币资金内部控制对于主要风险点的控制措施也适用于其他的经营业务活动。本文研究的四个方面：安全性风险，完整性风险，合法性风险和效率性风险，从总体资金管理入手，涉及货币资金运作，投资理财的内部控制，投融资过程中将涉及大量的资本流入和流出。因此，企业在控制经营，投资和融资风险时，可以借鉴货币资金内部控制的经验。
1 绪论
1.2.1 国外研究现状
1.2.1.1 内部控制
内部控制起源于 1912 年蒙哥马利的《审计——理论与实践》，蒙哥马利首次提出了内部牵制的概念，书中描述企业管理需要各部门互相牵制才有利于企业的发展。1992年，美国 COSO 委员会成立，确定了内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督控制，标志着内部控制框架的完成。但是随着企业的不断发展，内控五要素体系在企业实际执行中存在着不可忽略的缺陷，于是企业风险管理论应运而生，企业要判断风险、识别风险、应对风险，在风险中不断发展内部控制框架，完善内部控制体系，保证企业的健康发展。
1.2.1.2 货币资金内部控制
货币资金内部控制的概念于二十世纪初美国的学者首次提出，随着企业的不断发展，管理水平不断提高，许多的国外学者也更加重视企业货币资金内部控制的管理与实施。Hollis（2006）研究发现，企业严格的货币资金内部控制对提高企业的经营和保证其财务信息质量有着重要的作用。如果企业货币资金内部控制的水平较高，那么企业的财务信息也就会更加的真实可信；相反就可能出现财务造假，财务信息质量低等情况。Asare（2012）认为企业的货币资金内部控制水平决定了财务报表的质量，如果企业的货币资金内部控制水平高，则企业编制财务报告就更有效，财务报表的质量也就越高；相反，如果企业的货币资金内部控制缺失，则企业编制财务报告的水平就有限。 Travinska 等（2014）认为货币资金内部控制是企业经营管理的基础，只有严格有效的货币资金内部控制，才能带来良好的企业经营管理；相反如果缺少有效的货币资金内部控制管理，就会对企业的发展产生不利的影响。Drago（2018）认为企业有效的货币资金内部控制能够提高公众对企业的信任度，企业的信用评级也会随之上升；相反如果缺少有效的货币资金内部控制，企业的经营管理就会收到公众的质疑 关于企业货币资金内部控制的关键风险控制点，Balsam（2014）认为针对包括企业资金的流入和流出、资金的控制与核实、财务印章的保存和管理等，对关键风险控制点要主动采取授权审批、不相容职位相分离等控制方法，来提升货币资金内部控制管理水平。
3 D 集团货币资金内部控制的现状及评价分析
3.1 D 集团基本情况概述
3.1.1 D 集团简介
D 集团成立于 1997 年，总部位于北京。本着“为国家服务工业”的精神，从设备制造开始，通过不断的战略升级和产业扩张，建成为以光电显示材料为主营业务的集成式综合性装备制造企业。
2019 年，D 集团的发展战略为产业整合，转型升级与继续发挥产品的优势，建立集团的品牌效益和强大的市场竞争力，进一步的巩固集团在光电显示材料的国际领先地位。在新材料领域，D 集团准备大力投入研发，提高光电显示材料的质量和技术指标，发展以新光电显示材料为基础的新材料领域，巩固集团在光电显示材料领域的国际领先地位，完成产业布局。同时 D 企业也专注于研发全尺寸的玻璃基板，在光电显示材料的优势上，大力提高玻璃基板的市场占有率，扩宽高新技术产业链。D 集团也将涉入高端设备制造领域，原有的技术支持下，扩展行业领域，促进业务的扩展与增长。D 集团也有意扩展新能源汽车领域，并取得了一些成就。在新能源汽车领域，D 集团将继续投入研发，发展技术，获得国际领先的专利技术，巩固目前现有的新能源汽车的产业布局，并不断发展，占领新能源汽车发展的高地。D 集团也将继续发展石墨烯技术，努力扩大石墨烯的市场空间，并于国外的曼彻斯特大学进行合作，联合研发新兴技术，将石墨烯应用于更广阔的市场领域，完成高新技术一体化的产业布局。
4 完善 D 集团货币资金内部控制的建议
4.1 完善成本预算编制与授权审批
D 集团预算管理部门所编制的集团预算缺乏前瞻性，预算报告只考虑了短期的经济效益，而忽略了宏观市场经济环境，没有考虑集团长期的发展战略，对经济形式和市场变化不够敏感，没有充分考虑经济和市场变动情况，导致制定的成本预算缺乏竞争力。建议 D 集团预算管理部门人员在编制成本预算时，要重视市场和经济环境的变化，预判国际竞争环境的变动，在编制预算时要与集团的风险管理部门和战略发展部门保持密切的合作，进行良好的沟通与分析，使预算管理更贴合公司的发展策略和实际。
且 D 集团要严格执行筹资、投资与营运的岗位分工于授权审批机制，不可越级审批与执行。D 集团要严格执行企业内部制定的科学合理的资金管理与申报系统，需要进行大额资金支付时，需进行提前预约，对货币资金实施集中管理，收入和支出分离，由 D 集团主账户资金池进行统一的资金管理与调度。有大额的资金支付需求时，金额小于 50 万的资金需求由业务人员直属 leader 审批，金额小于 100 万的需审批至业务部门负责人，金额大于 100 万的处理业务部门负责人审批外还需由财务管理部门负责人进行审批，审批通过后由资金共享中心回传至集团主账户，并进行分调资金，支付款项。出纳要及时获取银行回单，上传系统。D 集团的资金管理部门要求当日的资金预约需求需当日审批完成，并及时处理，严格管理大额支付。
4.2 调整资金管理系统，加强投资监控
4.2.1 调整货币资金集中管理体系
D 集团应调整对货币资金实施的集中管理体系，严格执行收入和支出分离，由 D集团主账户资金池进行统一的资金管理与调度。前一日各个分帐户需将资金需求汇总上报资金共享中心，由主账户在后一日根据上报的资金需求对各分帐户进行下拨资金，对于紧急的资金支付需求，可邮件报备并由资金共享中心主管审批后特殊处理，保证了集团货币资金的有效管理与统筹规划。
同时应要合理规划企业货币资金的存储，不能将所有的货币资金集中存储于一个主账户资金池中，且要合理制定预算管理，谨慎投资，切勿盲目进入高收益高风险的领域，要切实贴合企业本身的发展情况，稳步发展，稳健投资，避免因激进的发展战略导致企业的发展困境。
D 集团应加强对备用金制度的规范，明确备用金的使用情况和范围，规范备用金的领用手续，备用金的申请和领用应提前通过财务系统进行申请审批，当授权审批人审批通过后，才可到财务部门进行填制借款单，进行备用金的申领。资金管理部门应定期定理清理集团内部库存的备用金，保证集团内部的备用金额度处于合理的区间。对于申领的备用金，企业应规定最大的申领额度，对于已经申领的备用金，资金管理部门一定要及时追回，账目中不允许出现由已离职的员工尚未归回的备用金，对于确实无法追回的备用金，应确定其原因，由资金管理部门人员及时上报上级和相关业务部门负责人，说明情况，计提坏账准备。
5 结论与展望
5.1 结论
完善的企业管理要求必须建立完整的货币资金内部控制管理体系，并进行严格执行。货币资金内部控制是否得到有效执行决定了企业长期的发展目标及战略发展能否得以实现。所以为了促进企业战略目标的达成，提高企业的经营效率，一方面企业必须建立完善的货币资金内部控制体系，对货币资金内部控制程序予以重视，另一方面，管理层及资金管理部门要严格执行货币资金内部控制管理程序，在理论与实际执行中严格控制，提高企业货币资金内部控制的管理水平。
D 集团拥有大量资本，涉及多种业务类型，所以货币资金管理难度较大。通过对 D集团的案例研究，发现 D 集团非常重视货币资金的内部控制，建立了完善的货币资金内部控制管理体系，资金管理部下的五个部门相互配合，相互制约。但是 D 集团虽建立了完善的货币资金内部控制管理体系，却没有进行严格的执行，使货币资金的安全性风险没有得到避免，严重影响了 D 集团的发展战略。
D 集团建立严格的授权审批制度，通过不相容职责分离制度，保证了货币资金业务的安全性；通过对发票连续编号、银行对账单控制、往来账户对账等方式确保了货币资金的完整性；通过建立完善的预算管理制度，对货币资金实现了全面的预算管理，严格了货币资金的合法性；最后通过对货币资金的集中式管理，把握企业流动资金与闲置资金的数量，通过主账户分配的方式，掌握了企业闲置资金的使用，并对其进行投资增值，提高了货币资金的效益性。D 集团通过完善的货币资金内部控制体系，提高了货币资金的管理水平，确保了集团的长期发展经营，实现了集团的战略目标，这些方面值得其他企业进行学习借鉴。
参考文献（略）
