第 1 章 绪论
1.1 选题背景
进入二十一世纪以后，随着经济的发展和人民对于生活质量的要求提高，房地产已经进入高速发展阶段，并逐渐成为影响中国经济的产业，就2010年的统计数据来看房地产的投资比例达到国内GDP的百分之十二，现在大部分的房地产开发都是依靠项目管理来实施的，所以项目管理对房地产的发展起到举足轻重的作用。
随着项目管理发展日趋成熟和实行科学化的管理，项目管理理论已经被广泛运用于我国社会生活的各个方面和各个产业之中。房地产商需要在激烈的市场竞争中取胜，就必须提高自身的能力，也就是提升自我的项目管理水平，同时需引进项目管理人才将现代项目管理理论应用到房地产中。
与一般项目相比，房地产项目具有独特性，它对时间、质量、成本等都有特别的要求，而且参加的人员都有不同的企业文化背景，同时需要整合大量资源，所以更具系统性，而且比其他行业项目管理更加复杂。具体有如下几点：
（1)很强的系统性。
（2）它具有特定的程序性。在房地产开发过程中，其项目的立项、设计、建成这个全过程中都有一定的程序，必须循序渐进，从前期的方案讨论，可行性研究，到中间的设计施工、后期竣工验收等等都要一步步来，不可本末倒置，否则项目难以实现。
(3)政策法律的多样性。对于房地产来说，政策是时刻变化的，要想使之成功实施，就必须研究相关法律法规，及时了解政府的态度以及出台的政策，严格按照政府要求来建设，同时需要保证自己的相关权利，这样才能保证项目的按时实施。
(4)组织人员的多样性。房地产项目往往不能依靠房地产企业自身完成项目，它往往需要包括监理单位、施工单位、地勘单位等各个企业共同来建设，这也使之管理更加的困难。
中国房地产业的发展已有十多年的历史，经过了起步、发展、过热、萧条和调整阶段，目前处于理性发展时期。在这一发展过程中，房地产市场正趋向于市场化、规范化、透明化，房地产市场已经是买方市场。在当前的宏观调控下，房地产市场经历了一场深刻的变革，可能是过去几年来所没有的，这将使房地产市场的竞争更加激烈，优胜劣汰的市场行为将更加明显，房地产开发企业将走向规模化、集约化经营。企业的发展战略管理是房地产开发企业适应激烈竞争，求得生存和发展的利器。做强企业是战略问题，公司战略与公司竞争优势和可持续发展密切相关。
1.2 房地产企业现状分析
伴随着2008-2010年世界金融危机，以及2011年中国政府对房地产市场的大规模干预，日前，我国房地产市场已深受其影响，在本人写论文期间，包括万科、万达、绿地等大型房企都在对房价大幅度的下调，以达到以价换量的目的 ，特别是到2012年各大银行的信用借贷都将到期，各大房企对于资金的回笼迫不及待，市场一度处于低迷状态，奥山公司亦逃脱不了本次风波。与此同时，国内人民生活品质在不断提高，房地产市场也不再是卖方市场了。风险与机遇并存，乱世出英雄，要想在动荡的房地产市场领航前行，我们就必须提高服务质量与产品质量，以符合现有的市场需求。
房地产是一个综合社会众多资源的组织，且周期长，参与和组织人员包括社会各个阶层，需要各方面的相互配合，这也决定了房地产是个高风险和高利润的企业。
奥山由原来的几十人的小公司发展成为现在的几百人，且房地产具有特别的背景，致使原有的控制系统无法适应目前的管理，如缺乏良好的工作人员，项目管理的复制、开发模式的单一等等。因此，要发展就要解决这些问题，我们必须分析原因，并且制定有效的解决方案。
1.3 本文研究的目的及意义
应对未来，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面的组合体系，以提升综合竞争力[2]。首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性，其决定了企业未来发展的方向和企业根本，战略层面核心能力的打造能为企业创造“战略竞争力”。其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，其决定了企业未来业务运营的“质量、成本、效率”和服务水平，管理和控制层面核心能力的打造能为企业创造“管理竞争力”。最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，其决定了企业战略与管理体系是否能够得到有效的执行，执行层面核心能力的打造能为企业创造“执行竞争力”[3]。
战略布局是依据企业战略目标和方向进行具体战略部署的行为，房地产开发企业的战略布局包括业务布局、区域布局、布局方式及布局时机四个方面的内容。中国房地产市场已呈现出全国化趋势，有实力的房地产开发企业正在从区域运作向跨地域发展。房地产开发企业如何布好面向全国的一盘大棋，将直接决定未来成败。战略是业务开展的方向和指导，战略布局能力直接决定了其他核心能力的培育和发展。一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败。目前众多房地产开发企业对战略布局重视不足，还主要依据业务机会的把握来发展，没有能从深层次上审视既有的战略布局是否符合企业未来的发展。
目前一些房地产开发企业由于重视程度不够、绩效考核缺乏数据支持和依据等问题，使得绩效管理往往流于形式，也有一些房地产开发企业比较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，出现员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着企业的健康持续发展。
第 2 章 项目管理现状及问题分析
2.1 奥山公司项现状
奥山公司从最初安装公司发展到现在武汉百强房地产企业说明它已经在项目管理方面有了自己独特的管理模式，并制定了相应的项目管理手册和员工管理手册统一管理，同时也设立了必要的管理制度，但是就像武汉本土企业福星惠誉在十年间发展成为武汉房地产龙头企业，而奥山公司也发展了十年，却远不及福星惠誉，这说明公司在项目管理上还存在很大的漏洞，有许多地方需要改进。2012年公司制定的目标是立足武汉向周边城市快速扩张，最终进军全国，达到在2014年融资上市的目的，这是个亟待改革的公司，就笔者参与的项目为奥山所建项目差不多三分之一，从这些项目中笔者看到了公司在很多方面的不足，甚至有时候完全忽视了整个事情完整性。
第 3 章 项目管理组织分析.............................................................................10
3.1 奥山公司的组织架构及分析........................................................................10
3.2 房地产项目未来管理模式的模式探讨..........................................................12
3.2.1 通用管控模式................................................................................12
3.2.2 管控模式选择需要考虑三大因素六个方面........................................................13
3.2.3 基于目前奥山开发业态及项目的布局可选择的组织管控模式........................13
第 4 章 激励管理................................................................................15
4.1 激励的具体内容..................................................................................15
4.2 知识型员工和非知识型员工的激励因素..........................................................15
4.2.1 知识型员工的激励因素................................................................15
4.3 激励方法.................................................................................15
4.4 对于该房地产公司实行的具体操作..........................................................17
4.4.1 激励制度....................................................................................17
4.4.2 对于商业公司具体的激励方式.........................................................20
4.5 激励制度在战略管理中的作用............................................................21
第 5 章 科学的绩效管理.........................................................................22
5.1 绩效管理和评价的具体内容.......................................................................22
5.2 绩效管理的功能.............................................................................22
5.3 绩效管理的必要性...........................................................................22
5.4 绩效管理的过程.............................................................................22
5.5 奥山在绩效管理中考核方案的制定..................................................................23
5.5.1 针对地产公司的考核标准..........................................................................23
5.6 绩效管理在战略管理中的作用..................................................................25
第 6 章 结论与展望#p#分页标题#e#
6.1 结论
（1）房地产项目管理过程中，应制定明确的管理体系，防止因为管理的缺失而使得项目难以实施。
（2）在公司制定战略布局时应确定公司所处的发展阶段和从实际出发选择正确的战略模式，确保企业快速的复制扩张。
（3）在公司制定的激励制度下，使得员工在精神上和物质上与公司的要求更加接近，加大员工和管理层的工作积极性、提高员工的执行力、降低员工流动率等，同时提高公司的运作能力，使公司战略目标更清晰，加快公司战略目标的实施。
（4）加强绩效管理，可以帮助企业实现其有效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工．使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能．提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。通过以上的绩效管理制度使之绩效考核有据可循，更能够体现员工的价值、发掘其工作潜能、降低员工流动率等方面，同时也在公司战略管理过程中有据可循，并且根据企业绩效实时分析公司战略目标实现的进度，使企业能够健康持续的发展。
6.2 展望
（1）房地产项目管理有资金链庞大、开发周期长等特点，项目管理的质量直接影响企业的发展，房地产企业应重视项目管理的建设。
（2）在战略管理中，应制定正确的符合公司发展的战略管理体系，应多借鉴国内外房地产公司的发展战略体系来完善本企业的发展体系。
（3）房地产开发企业涉及的知识范围广泛，在某种程度上具有知识密集型企业特点，同时又是“资金密集型”的专业服务企业，要求高素质的人才,房地产公司对于激励政策和绩效管理要谨慎制定。
中外文参考文献：
[1] HaroldKerzncr．杨爱华，杨磊，王增东，肖艳颖等译．项目管理——计划进度和控制的系统方法(第 7 版)．北京：电子工业出版社，2002.
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