项目管理论文哪里有？本文根据“PDCA循环理论”，在质量管理过程中需做好计划、执行、检查和行动（处理）四个环节，这四个环节是相辅相成的关系，任何一个环节的缺失都可能导致质量问题的出现，特别是最容易被忽略的“A”这个环节，做好了问题处理与经验总结，对质量的持续改进大有裨益。
1 绪论
1.2 案例研究设计
1.2.1 案例对象的选择
西投公司是经其央企总公司批准，由其母公司全资设立，拥有独立法人资格的投资建设公司。西投公司是在其母公司“投资+建造”两轮驱动转型升级发展、优化投资区域布局的战略下应运而生的，于2016年注册成立于成都，注册资本10亿元。近年来随着投资市场收紧和严控政府隐性负债等政策的出台，西投公司在建设领域的投资业务受到了很大影响。在此情况下，西投公司开始谋划转型，意图从建设投资领域转向施工建造领域，而C酒店项目就是其承接的第一个施工总承包类型的项目，为了尽快实现转型，同时快速打开区域和专业市场，西投公司专门成立了11人组成的指挥部进行总承包管理，但在施工过程中项目质量方面却问题频发。鉴于西投公司是诸多拟从建设投资领域转向施工建造领域的公司中的一个代表，同时C酒店项目质量管理问题也具有一定的典型性，因此选择西投公司C酒店项目质量管理案例作为本论文的研究对象。
3 案例分析
3.1 相关研究成果及分析方法
3.1.1 相关研究成果
国外对于产品（工程）质量已有较为成熟的管理理论，且在实践中应用效果较好。主要有系统原理、ISO9001体系理论、全面质量管理、PDCA循环理论、质量控制原理和质量螺旋曲线理论等。
我国质量管理从最开始沿用前苏联使用百分比抽样法的质量检验阶段，发展至20世纪80年代初期，跨入统计质量管理阶段。1985年随着原国家经委颁布的《工业企业全面质量管理方法》，全面质量管理开始在全国全面推广使用。相较于国外对质量管理的研究，我国虽然起步较晚，但随着国内工业化进程的加快，相关质量领域的研究也取得了一定成果。
主要的质量相关理论：
（1） 全面质量管理：指的是全员通过有效的质量管理体系，对质量形成的全过程与范围进行管理。全面质量管理理论主要包括三点：① 全员参加的质量管理：产品的最终形成包括生产中企业所有人员共同创造的成果，在企业、车间或项目中，无论是高层管理者、普通职员，还是一线工人，所有工作人员的工作质量都将直接或间接影响着产品的质量。所以，全面质量管理要求全体人员都参与到质量管理之中来并在各自的工作中保持积极应对的态度。② 全过程的质量管理：产品质量包含产品形成和发展的过程。在进行质量管理时不仅要关注产品形成过程，还要关注产品形成之前和形成之后的过程。对于工程项目来说，必须在设计、采购、施工安装、测试以及使用维修等各个环节都把好质量关，因为这些过程都是实现建筑质量的关键。③ 全面的质量管理：全面质量管理在控制产品质量时要用科学全面的管理方法进行管理，也要对服务质量、工作质量进行管理。在控制产品性能时也要关注产品的可靠性、安全性和时间性等。对物、对人都要进行全覆盖的管理，是全方位的质量管理。
5 实施保障
5.1 组织保障
组织是目标能否实现的决定性因素，也是项目质量管理最基本的保障。对于C酒店项目来说，一方面需确保在项目指挥部的管理架构中成立专门的质量部门，由质量部门对项目质量进行专业的管理；另一方面，质量部门中的专职质量管理人员，无论是已在团队中的转岗人员，还是新调入团队的新增人员，都应选择质量管理经验丰富，质量管理意识到位，文化水平高，抗压能力强的员工担任。
此外，由于质量管理涉及知识较为专业，还应注重对指挥部员工质量相关知识的培训，不仅专职质量管理人员需要参加，项目指挥部非质量管理人员也都应该参加，以满足全面提升全员质量管理水平的需求；在质量相关知识的培训中要做好培训前的需求调查和计划，确定好培训的目的和要求等，培训中尽可能采取案例分享、实地参观和沙盘模拟等丰富多彩的形式来进行，以提高员工的学习兴趣，培训后要要注重培训结果的考察，避免质量培训流于形式，起不到真正的效果。
最后，从组织架构上来讲，西投公司须将当前C酒店项目指挥部的组织形式调整为强矩阵形式，只有这样项目指挥部员工才能全力投入到项目管理过程中来，才能关注项目质量管理的各环节；只有这样纪某作为指挥长才能全身心参与项目管理，才能关注和解决项目质量管理出现的问题，也才能提升项目质量管理水平。
在实施层面，C酒店项目指挥部应主动向公司班子领导汇报项目质量管理方面组织保障的相关需求，同时争取公司人力资源部门在指挥部管理架构调整和人员质量培训方面的支持。
5.2 管理保障
在C酒店项目质量管理问题的解决方案中给出了诸如：制定相关方应对策略、建立质量风险防控体系、加强PDCA循环的检查与复盘等内容，而落实这些解决方案就需要以西投公司建立企业质量管理体系、C酒店项目建立项目质量控制体系为前提。
企业质量管理体系的建立是在确定市场和顾客需求的前提下，按照质量管理原则制定企业的质量方针、质量目标、质量手册、程序文件及质量记录等体系文件，并将质量目标分析落实到相关层次，相关岗位的职能和职责中。西投公司须结合公司实际建立企业质量管理体系，如此方能为项目质量管理提供指导。
项目质量控制体系应涉及到建设方、设计方、施工方、监理方和供应方等多方质量责任主体。在建立项目质量控制体系时应首先建立系统质量控制网络，明确系统各层面的工程质量控制负责人，以形成明确的项目质量控制责任者关系网络架构；其次应制定例会制度、协调制度、报告审批制度和质量验收制度等质量控制制度，作为实施各方共同遵循的管理依据；再次应分析质量控制界面，主要包括法规、合同和内部分工等确定的静态界面以及各责任主体在衔接配合上确定的管理原则等；最后应编制质量控制计划，各质量责任主体均应编制其承担范围的质量控制计划并完成审批，作为自身质量控制的依据。
结论
在研究了相关质量管理理论，查阅了工程质量管理相关文献资料后，本文以西投公司C酒店项目为研究对象，对其建设实施过程中出现的典型质量问题进行了描述，并采用4M1E法、帕累托分析法和标杆对照等方法剖析了其质量管理问题出现的原因，最后就相关原因提出了针对性的解决方案和实施的保障措施。通过本文研究，可以得到以下结论：
（1） 产生某一质量问题的原因通常不是单一的，人员、机械、材料、方法和环境都可能导致某一质量问题的出现，在分析质量问题产生原因时应做到全面性，并在质量问题全面分析的基础上，分析总结找出产生质量问题的根本原因或主要原因，才能有针对性地提出解决方案，特别是处理影响很大的小部分原因。
（2） 根据“PDCA循环理论”，在质量管理过程中需做好计划、执行、检查和行动（处理）四个环节，这四个环节是相辅相成的关系，任何一个环节的缺失都可能导致质量问题的出现，特别是最容易被忽略的“A”这个环节，做好了问题处理与经验总结，对质量的持续改进大有裨益。
（3） 在影响质量管理的诸多因素中，人是唯一能发挥主观能动性的，所以也是最为重要的因素，不管是工人的工艺水平、管理人员的工作态度，还是相关方的质量期望，这些都是提高质量水平的关键，所以培训教育、团队优化、绩效激励和相关方管理等方式均可以有效提升项目质量管理水平。
（4） 项目质量管理绝不单是项目管理团队的事，公司部门也应该充分发挥后台支撑的作用，成立PMO进行专门的指导和管理就是有效途径之一。
西投公司C酒店项目的质量管理问题给项目管理带来了许多负面影响，但同时也给指挥部相关管理人员带来了质量管理的相关教训和经验。西投公司C酒店项目指挥部客观分析了产生质量管理问题的原因，制定的优化项目质量管理团队、完善并落实项目质量策划、优化并加强质量绩效考核以及完善PMO并加大对项目支持等具有针对性的解决方案，为项目后续实施过程的质量管理扫除了障碍，为显著提升项目质量管理水平奠定了坚实基础，同时也为类似项目的质量管理提供了可借鉴的经验。
参考文献（略）
