项目管理论文哪里有？本文借助科学措施辨识、评价及研究开发项目关联的各类风险，有益于实现更加理想的项目风险应对，有助于中国房地产开发产业的健康成长。
1绪论
1.3.1国外研究现状
在西方发达国家，一开始对项目进行风险管理的研究就特别注重对风险分析和风险评估方法的研究。特别是20世纪末21世纪初，风险管理分析日益娴熟并完善，逐步从众多门类学科中独立出来进行定向研究。Singh S.旨在研究分步风险识别，确认出项目风险的特征及外在形式表现，由表及里延伸到项目、项目或投资组合的更高层次上，指出项目层面的风险管理整体和个体风险之间的相互关系[1]。Priscila Ferreira de Araujo Lima等以中小企业为切入口，如何在具有正成本效益比的中小企业中采用PRM（项目风险管理）进行探讨，具体研究项目特征和企业特征如何对PRM进行影响，进而对其影响进行分析，提供关于PRM阶段等外溢表现，为项目成功及长期健康发展提供了借鉴{2}。Ruchi Agarwal等基于项目的组织在实施ERM（企业风险管理）直面的困境为背景，指出不同孤立的项目通过整合会改善对风险的应对，以整合模糊图景为出发，进一步整合ERM和PRM，提高项目团队建设及抗风险能力[3]。Gavrysh Oleg等基于模糊集理论分析了不同建筑企业和不同项目样本，从7个阶段构建出模糊集模型，同时构建工程风险价值分类器，通过模糊子集成员资格入手，进而得出风险大小与项目投资成功比例成反比[4]。Eshun Bridget Tawiah Badu采用了广泛的文献回顾、专家意见和半结构化访谈识别了中非TPPPs中的相关项目风险,运用系统思维评估了它们的行为和动态。同时将因果循环和解释结构模型作为从系统角度评估风险行为的综合方法，得出与传统的影响风险评估相结合,可以采用系统思维来评估和理解风险因素之间的动态和相互作用，这将提高风险评估效率、公平分配和处理风险,并促进项目行为者的双赢伙伴关系[5]。Yang L等基于复杂的项目首次开发了适用于工程实践的复杂项目风险清单和风险关联复杂网络模型,为复杂项目风险管理和决策者风险应对策略的理解提供了理论支持[6]。El Khatib Mounir在动态的商业环境中采用ISO 31000框架，对收集的数据进行内容分析验证，证实了公司应共同采用TQM和ISO,能推动项目抗风险能力得到提高进而，确定了ISO与TQM的有效整合显著提高了整体项目风险管理能力[7]。
3 MX地产集团G项目概况及风险识别
3.1MX集团G项目概况
3.1.1MX集团项目管理组织架构
MX集团注册成立于1997年，一级房地产开发企业，拥有多个商住项目，业务还涉及商业、物业服务、高科技装备制造等多种，产业布局主要在河南省内郑州、洛阳等城市。随着业务的不断拓展，近几年来逐步向深圳、上海等大城市扎根。品牌理念以打造优美人居环境为主，品牌使命为共筑美好生活。
MX集团从成立来逐渐形成了综合管理部、投资发展部、规划建设部、项目监督管理部、法务部、物业管理部等六大业务部门。综合管理部主要是负责日常管理工作，扮演上传管理层下至执行层的角色。投资发展部，重点是在立项后开展可行性研究及规范方案的拟定工作。规划建设部从项目规划开始介入项目，按照既定方案做好相应的建设施工工作。项目管理部重点就项目自身进行日常管理。项目监督管理部主要对集团内部的日常运营管理及项目日常运营进行监督。法务部负责集团内关于涉及法律层面文件、合同等审核和把关以及法律诉讼。物业管理部，重点参与到建设环节中关系到物业层次的管理。六大业务部门各配备一正三副部长，各部门间、各部长间相互配合，并由集团总经理直接管理。
5 MX地产集团G项目的风险应对建议
5.1从金融风险表现角度对防范G项目风险的对策和建议
2022年，在资本市场大幅波动、房地产市场持续走低的时间窗口，金融政策方面及时释放了重磅利好。无异于给滑向深谷的房地产行业抛出一条“救命绳”。从G项目的角度出发，针对当前国内经济形势，未来前景仍不乐观，紧攥项目自身持有的流动性资金仍是王道之选。
（1）拓宽融资渠道
在严格执行“房住不炒”的调控基调下，在供需两端都在融资需求上造成了不小的压力，G项目要在这些政策的高压态势下机动灵活，增强融资工作的综合力度，探寻更加完善的融资渠道，从而解决项目开发的资金需求。G项目在预备阶段就要量身定做针对自身的特征及成长规律选择最佳的融资渠道，通过借新还旧、延长资金周转期等手段逐渐使资本结构达到最优化。持续加大与央企、国企、政府以及金融机构之间合作，在原来以农商银行高新支行的合作基础上，设法与离G项目最近、实力更强的中国工商银行或其他商业银行合作争取更多的资金；吸收民间资金，鼓励内部人员闲置资金投入到G项目有偿使用，降低融资成本，注重资金流动性管理，现金流充沛，确保在疫情反复且不明朗的背景下提升G项目抗风险能力。
（2）谨慎扩张积累企业信用
随着行业深度调整，G项目此时要捂好自己的钱袋子，过紧日子、过穷日子，优化项目组织架构，整合部门人员。在G项目周期，重合同，履职责，守信誉，遵纪守法，爱惜自身信用，并加强信用管理，尤其是中高层干部层面，有条件的话内部成立专业信用管理部门进行日常考核，对不守信用做法实施一票否决。同时，稳健经营切忌盲目扩张，放慢脚步，不能轻易收购无用资产，特别是重大资产，并不断累积项目信用，提高投资者和金融机构的青睐度，努力在项目信用方面做加法。
5.2从政策风险角度对防范G项目风险的对策和建议
结合国内实际，房地产业在某种意义上可以说是政策导向型行业。不同于过去一些城市相对“不温不火”的操作，此次郑州的政策具有行业风向标意义。郑州此次吹响救市的号角，同样也说明楼市的政策底、市场底已基本筑实，参考房地产的周期性规律，接下来或迎来回升期。G项目应加强对该政策深入研究、布局，以最大限度将政策的红利收入囊中。
（1）多预案、主动应对政府政策调控
政策调控通常是房地产行业进行市场表现而进行调整的重点，也是市场政策的指南针。房地产项目开发只有跟上政府政策变化的脚步，才能及时调整应对政策调控的方案部署，趋吉避凶。G项目开发商，要求借助各项措施强化对政府政策的追踪以及学习，借助多项措施积极强化宏观政策的风险研判工作。面对政策风险，G项目要加强多预案、全方位地主动提前应对政府调控政策，在利益最大化与提高企业适应新政策能力方面寻求新的平衡。
（2）成立政策研究专业团队准确预判
“房住不炒”这一政策主基调已坚持5年，并继续成为2022年调控主基调，这一点始终没有改变。下一步“因城施策”调控政策会更充分体现，对房企和项目存在的问题也会采取精准手段进行消化。
从政策层面看， G项目要及时成立专业团队跟进并加大推演力度提高政策预判的准确性。G项目管理人员要对城市各类政策进行结构化处理，预测政策落地的时间及政策最终传导给G项目的时间，帮助G项目精准把握政策走向。
6总结与展望
6.2研究不足与未来展望
本文采用定性与定量相结合的方法针对房地产G项目风险管理进行深究，但是在实际项目执行中，往往面临着耗时长、周期长、突发风险因素多的特性，很多风险因素都是时刻变化着并相互转化。在对立统一且有着无限未知数的周期之中，任意项目均无法在表面的风险评估就能够拟定出固定的决策方案。若是想规避相关风险，就需要借助各项措施建立科学且合理的风险识别与评估措施，进而更好地应对潜在风险、化解风险。此外本文受研究能力的限制，对某些方面的研究深入程度、专业化程度还停留在比较初级阶段。每个项目挖掘出来的差异性与个性化的因素还未真正深入到具体的项目风险管理工作之中。因此，对于不同的项目可以结合自身的经营能力等自身实际量身制定科学风险评估方案。本文后续应持续扩大对不同性质及不同规模的房地产企业进行深入研究，便于贴近大多数项目，增加其项目收益。
过去的两年及未来的几年对于房企来说，势必异常艰难。市场不及预期，政策不明朗，叠加面临巨额到期债务，房地产市场出现深度调整，整个行业进入深冬。多重因素影响下，房价下跌、销量下滑、土地拍卖遇冷、融资受挫、信用与质量恶化，多家企业遭遇了债务违约。越是在行业低谷与迷茫之际，越需要坚定信念，怀揣希望，来自行业的思考、交流与思想碰撞就越显珍贵。如果说，2021年是一场巨变的开始，那么，2022年注定是中国房地产行业直面挑战，披荆斩棘的一年。“稳”字成为2022年楼市调控的主要目标，房地产企业要敬畏市场和客户，回归产品和品质，向经营要利润，向品牌要溢价，才能走得更远。
人类所总结的唯一教训，即对一律教训都未吸取过。从过去20年房地产企业发展历史来看，确实如黑格尔所说。但经历了目前这一轮风险冲击波后，对于房地产企业，无论是走的哪一种发展模式，永久的命题还是风险要最小化。
参考文献（略）
