项目管理论文哪里有？本文结合5W1H分析法和ECRS分析法对Q车辆段过渡生产方案进行分析，并对其进行了基于精益生产理论的优化，通过效果评估验证了方案的有效性和可行性。
第1章 绪论
1.2.1 国外研究文献回顾
精益生产所表示的含义是以高效的生产流程来保证高额的利润，同时避免整个生产流程中的浪费和不必要的损失。其生产模式最初起源于日本汽车制造的龙头企业—丰田公司，该公司通过对当时日本实际情况的调研，结合日本的国情，形成了适合于丰田公司的生产方式，并不断的革新研究，由丰田公司社长丰田英二和其伙伴大野耐一创立了“丰田生产方式”，即精益生产理论的基础[10]。这个生产理论是逐步形成的，首先是一项项管理措施在小范围的试行，具体做法是先在大野耐一的工厂改进既有的管理模式，形成了目视管理、多岗位轮转以及一人操作多种机型等模式，逐渐验证管理效果后，逐步成为了主流的生产方式并且逐渐推广，成为了著名的丰田生产方式的基本雏形[11]。后来，丰田生产方式从日本推广至海外，许多国家都纷纷借助其生产理念，加以改进研究适合本公司的生产方式，又进一步完善和更新了丰田生产方式的内涵，使其成为全球推广的优秀生产模式[12][14]。
随着丰田生产方式的影响力的提升，美国著名的社会学家丹尼尔·鲁斯在其出版的《改变世界的机器》一书中，首次提出了由丰田生产方式演变而来的精益生产的概念，书中指出精益生产主要在于两个方面，即“精”和“益”。“精”所指的意思就是精简，它要求公司的生产过程中避免不必要的生产过程和冗余的生产设备，同时保证生产产品的质量和需求量[17]；“益”所指的意思就是追求高利润，同时保证生产产品的经济价值和使用价值。精益生产的概念极大的促进了当时整个制造业的扩张，尤其是汽车制造业不仅是模仿丰田生产方式，转而变为从研发-生产-售后的汽车制造链的革新，在整个过程中都贯穿着精益生产的思想，保障生产过程的生产化、高效化和实用化，不仅仅是理论研究而是指导实践 [18][19]。
第3章 Q车辆段生产现状和问题
3.1 Q车辆段生产检修现状
哈局既有两个货车检修单位，分别为哈尔滨车辆段和Q车辆段；6个检修车间，规模68个台位。其中，哈尔滨车辆段管内段修规模共45个台位，分别为哈尔滨检修车间28个、佳木斯检修车间9个、鸡西检修车间8个；Q车辆段管内段修规模共29个台位，分别为Q检修车间15个、让湖路（专业罐车）检修车间14个。
哈尔滨检修车间已于2010年立项批复异地新建28台位段修组合库及其配套设施，于2015年建成投产。让湖路检修车间已于2010年由10台位检修库改扩建至14台位。
Q检修车间段修台位能力自建成以来，一直没有进行过改扩建。Q车辆段Q检修车间，占地面积约162000m2。主体库房修建年代最早1935年、最晚1978年，绝大部分附属库房为在此期间的接建工程。
目前Q车辆段段修库为筒子库型，规模3线15台位。近年来对轮对检修库、钩缓检修库及段修台位库未进行过技术改造扩能。既有厂房面积不足、工序间连接没有缓冲空间，造成检修效率低下。同时库内检修作业交叉干扰较多，工艺布局不合理，房屋改造利用价值不大。
第5章 Q车辆段扩能改造过渡生产方案实施及评估
5.1 过渡生产方案优化后的具体实施
结合上文分析，精益生产理论的实施原则，对Q车辆段过渡生产方案从全面质量管理控制、并行工程控制和团队工作控制三个角度分别组织具体实施。
5.1.1 全面质量管理的实施
对优化后的过渡生产方案进行符合精益生产原则的实施，首先利用精益生产理论中的全面质量管理的思想。Q车辆段的过渡生产方案的整体设计和优化完成后，需要在保证质量管理的前提下对Q车辆段的核心检修工艺流程改造具体方案进行详细的改造和完善，达到既满足全面质量管理思想，又能够适应基于精益生产理论优化过的过渡生产方案的目标，这样才能够更好的开展Q车辆段的过渡生产，具体如下：
（1）车体检修流程改造
①按照滨州电气化改造方案，三站修建立了21个标准段修台位，配备了集控试风设备，取消北侧6个台位作为转向架及轮对更换区，利用其中15个台位进行厂、段修车体检修及整车落成作业；
②拆除三站修的上旁承组对台、车体翻转机等设备，恢复轨道，同时对库内所有线路间地面填平，一线地沟铺设钢板满足叉车上、下钩；
③利用三站修既有洗罐站进行罐车洗刷工作，将Q检修洗罐台移设至洗罐线，满足5辆车洗罐要求；
④将Q检修调梁机移设至站修库南侧库外1线，建设成具有一次5辆车调梁能力的调梁线；
⑤将Q检修喷涂设备及平台移设至联8线，形成喷漆线；
⑥将漏雨试验设备、水压试验设备移设至三站修老洗罐库南侧库外5线，建造简易板房，建成水压试验、漏雨试验间，
⑦在三站修老洗罐库南侧库外6线配备车体抛丸除锈机，建造简易板房，建成抛丸除锈间。
5.2 Q车辆段过渡生产方案优化效果评估
根据本文之前提出的精益生产原则和方法，对Q车辆段过渡生产方案优化后检修生产各个环节以及工艺流程进行研究，对优化方案效果的评估及可行性验证。由于上文已经详细介绍了Q车辆段的生产检修情况，因此就不再进行重复的描述，同时由于文章篇幅的限制无法对于过渡生产方案优化前后的全部情况进行详细的对比，本文选取了其中作为代表性车体检修流程为例进行对比分析。
（1）改造前后的生产组织情况评估
①简化了工艺流程
对原有的车体检修的工艺流程进行了改善，将原工艺流程中的制动缸、制动阀、制动管系等部件的分解与组装合并为一个环节，还删除了原有的配件测试、型号核对等冗余的环节，这样对于优化后的车体检修工艺流程更为合理和高效。
②节约了人力资源的成本
经过工艺流程的改造、优化，现在车体检修过程中参与的人员数量明显的减少，人力资源的成本有较大的节约，具体的情况如下表5-2所示。
结论
以哈尔滨铁路局Q车辆段24台位库扩能改造期间过渡生产实施过程为研究对象，通过采取高效的六何（5W1H）分析法与ECRS分析法相结合的模式对Q检修车间扩能改造期间的现状和原有两套过渡生产方案存在的问题进行了分析，优化制定了新的过渡生产方案。该方案结合精益生产理论的原则以及全面质量管理、团队协作、并行工程的方法从生产组织、资源利用和工艺流程等方面进行了全面优化，并结合扩能改造过渡生产总体规划，研究了优化后的生产方案具体实施，通过对改造后Q车辆段生产检修能力的评估验证了方案的可行性。主要研究结论如下：
（1）Q车辆段在以精益生产原则的基础上，分析比较原有两套过渡生产方案的相关问题与风险，确定采用Q车辆段三间房过渡生产方案。该方案的主要优势有以下四点：第一，避免了大批作业人员驻勤；第二，有效解决检修车存储空间，保证车源；第三，消除了夜班作业风险；第四，整建制管理，防止生产交接过程中的结合部问题产生。
（2）Q车辆段在确定过渡期间生产组织方案时，结合六何分析法和ECRS分析法以及精益生产的思想，充分利用了三间房站修既有生产房屋和Q检修车间生产设施、作业人员，通过生产任务的预测和推算，制定了较为合理的扩能改造生产检修计划和全新的生产组织架构。此外，最大限度地保留了Q地区的生产组织力量，按照精益生产的原则制定了较为周密的配件运输方案和两地人员调配方案及班组设置，明确了两地工作责任制。
（3）Q车辆段在厂、段修改造方案及工艺流程制定上，通过使用“5W1H和ECRS”分析方法，以精益生产原则中并行工程要求为前提，充分利用了滨洲电改的机遇，对三站修车间的厂房建立了新标准的段修台位，配备了集控试风、调梁机、水压试验、地面环线型转向架检修线、钩缓检修线、制动梁检修线、轮轴支出选配线等大型机具工装，实现了全周期内的并行工程执行，满足了生产必备的工装设备和高效生产的目的，为类似工程项目的实施提供了理论分析和实践经验。
参考文献（略）
