上海项目管理论文发表-《简述成本控制目标视角下的项目成本管理技术》

目录
英文摘要
1　国内外研究现状
2　施工项目成本管理
2.1　搞好前期成本策划、确定成本控制目标
2.2　围绕成本目标,加强过程成本控制及核算
2.3　寻找有效途径,实现成本控制目标
3　结语
参考文献
中文摘要
Abstract:Aiming at the earnest needs for the low price competition of architectural market and the improvement of costs management of con-struction enterprises, the paper starts from the costs management and main contents of the control, and illustrates the ideas and strategies onthe costs management and controlling from the costs planning, the process costs control and effective ways to realize the costs purpose.
Key words:cost management, construction programs, cost control　

上海论文网随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈,施工企业面临着越来越严峻的挑战,企业能否在市场竞争中立于不败之地:1)在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质量优良的工程;2)在于能否合理使用人力、物力、财力,有效控制成本,以较低报价提高工程中标率,同时在项目实施中获得最大经济效益,为企业发展创造物质条件。建筑施工企业一向比较不注重成本控制,因为企业的产品都是单一的工程项目,而每项工程的成本也不一样,所以没有标准成本控制方法。但随着社会经济的发展,企业之间面临愈来愈激烈的竞争,企业只有不断加强成本管理及控制,才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。项目成本管理贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程,在过程中对项目成本及预期利润进行动态控制并适时调整,及时发现问题,采取纠偏措施。提升项目部全面策划水平,争取项目效益最大化。使项目成本管理工作逐步实现制度化、统一化、系统化、标准化。本文以建筑施工企业的成本控制为研究对象,分前期成本策划、过程成本控制及核算以及实现成本目标的有效途径三方面展开论述:前期成本策划确定成本目标,项目实施过程中根据进展情况按照成本控制的原则进行成本核算、分析,围绕成本控制目标找到项目成本管理需要改进和调整的方案。在论述中注重理论与实际相结合,结合本企业的项目管理模式及有关成本管理制度围绕主题进行了分析。

1　国内外研究现状
在我国,通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国,施工项目成本管理的基本步骤有:成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出,无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性,即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划,确定成本管理目标。但是,我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节,不进行成本预测和计划,管理存在随意性;有些项目成本计划和控制实施“两张皮”,没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高,无法依据成本计划进行成本控制,使成本管理走向形式化。故而在我国加强项目成本管理要从前期成本测算与过程成本控制及核算的原则相贯通入手。

2　施工项目成本管理
施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。项目施工成本是项目施工过程中各种耗费的总和,是项目部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用,包括直接费、其他直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包费用、项目管理费、项目税费。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本策划、过程成本控制及核算、末期成本分析及考核等。下面仅就项目的前期成本策划、过程成本控制及核算以及实现成本目标的有效途径三方面引以阐述。

2.1　搞好前期成本策划、确定成本控制目标
成本策划(预测)对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本策划。成本策划的内容主要是使用科学的方法,按照合同口径,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行测算,最终确定项目的总成本目标及初始毛利率。1)工、料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其他材料费,以及在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费:投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。2)施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实际施工所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。3)辅助工程费的预测。辅助工程费是指工程量清单或设计 图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如:混凝土搅拌站、排水设施、堆场等,也需根据实际施工作好具体成本的预测。4)大型临时设施费的预测。大型临时设施费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标控制值。5)小型临时设施费、工地转移费的预测。小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员、设备的多少核定预测目标值。6)成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:a.对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。b.对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。c.对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。d.对项目所在地的交通、能源、电力及资源供应的分析。e.对施工地气候的分析。总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制目标,最终形成该项目的总目标成本,作为项目部各项成本的控制指标。这是成本控制工作的基础。

2.2　围绕成本目标,加强过程成本控制及核算
围绕成本目标,确立成本控制原则。施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督、检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。
2.2.1　成本控制的一般原则
1)节约原则。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。2)全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。a.项目全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务人员的事,就很难取得良好的控制效果。b.项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,优化方案,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。3)目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。4)动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:a.重要性。一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响;另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。b.一贯性。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。c.控制能力。有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如材料涨价及各种租赁费用的上升等。d.特殊性。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。#p#分页标题#e#
2.2.2　过程成本核算
结合以往的经验,成本核算必须以原定的目标成本各项目相对应进行,这样才能加强成本核算的目的性和系统性,真正为前期成本策划及过程成本分析提供有利的数据基础,最终实现成本管理的目标。1)月度成本资料归集、分析。每月末项目部应组织预结算、财务、材料等相关部门进行工程成本盘点,项目部预算部门每月末必须统计出真实的当月分包成本;材料部门每月末必须真实的统计出当月材料消耗成本;机械部门每月末必须真实的统计出当月机械使用成本;财务部门每月末必须真实的统计出当月项目现场经费的摊销成本、项目部管理费用、合同财务费用支出成本,资料归集后由预算部门汇总得出调整后的项目预计总收入及相匹配的总成本,对照原初始策划的对应值进行分析,必要时对原策划进行调整,同时调整相应的目标成本控制值。2)差异分析。根据工程的进展,资源落实的逐步明朗化,项目部应在每季度末重新调整预计合同总收入及预计合同总成本,据此计算合同预计毛利,并及时调整合同毛利率,从以下几个方面查找原因进行分析:a.分包是否按照其实际完成工程量足额进入项目分包成本,未足额部分应预提计入,预付款项部分应从实际已入账成本中扣除。b.材料的盘点是否与工程实际形象进度相匹配,库存材料应进行清点,并从实际已入账成本中扣除。c.未完施工是指已施工但未达到业主确认时间节点而没有确认工程量的部分,实际成本已经发生,该部分成本应从实际已入账成本中扣除。3)对策分析。基于项目累计发生总成本完全准确及真实的情况下,当业主确认值小于项目累计收入时,势必存在实际累计发生成本超相对应的目标成本。应从以下几方面进行分析:a.管理缺项。熟悉招投标文件,对照合同,对于超合同范围的工作内容应收集资料,有理有据进行索赔。b.技术方案。优化设计,从满足工程需要又经济节约的角度,达到成本消耗的最小化。c.机械调度上。应编制详细准确的机械使用计划,尽量减少或避免闲置成本的发生。d.资源组织上。要对资源市场进行充分调研,采用招标竞价方式确定最优的资源供给单位,达到资源(包括人、材、机)的优化配置,使相应成本控制在目标成本内。

2.3　寻找有效途径,实现成本控制目标
2.3.1　开源———增加项目收入,注重索赔管理在项目成本控制过程中,一旦发现严重超过目标控制成本的现象要及时分析原因。1)按照不同的合同计价模式,及时编制合同外施工内容及新增单价子目的预算,收集好相关资料,做好动态调整合同造价的工作。2)对于无法预计的材料涨价因素引起的成本超支,在保证工程质量、工期的前提下,依据合同相关条款向业主提出合情合理的索赔或补偿。
2.3.2　节流———降低项目成本降低项目成本方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。1)采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处理项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做它的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以它不是一经济实体,应对整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。2)采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。3)采取经济措施控制工程成本。采取经济措施控制工程成本包括:a.人工费控制。人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。b.材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量的前提下,进行招标比价,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全面施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。4)加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻公司“诚信经营、铸造精品、业主满意、发展自我”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责,加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。5)加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经,在字里行间寻找攻的机会与守的措施。总之,成本预测为成本确立行为目标,成本控制才有针对性;不进行成本控制,成本预测也就失去了存在的意义,也就无从谈成本管理,两者相辅相成,所以,整个项目管理过程均应从理论上深入研究,实践上全面展开,扎实有效地把这些工作开展好,最终实现项目效益。

3　结语
本文就项目成本管理的几个主要方面:前期成本预测、过程成本控制方法原则、成本核算的方法及实现成本目标的措施等进行了分析、研究。施工企业的项目成本管理是企业管理中的核心内容和重要环节,是企业获得利润的源泉,也是企业实现核心竞争力的最有力的途径,对建筑企业而言,企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目全过程成本管理,减支增效,将成为大多数企业的长期经营战略。针对目前企业成本管理中普遍存在不注重前期策划,过程控制无原则,核算具有一定的随意性的现象,今后要进一步加强关于成本管理的各个环节链接的控制研究,研究真正使成本管理及核算落到实处的各项制度的建立,突破惯性思维,拓展成本管理的视野,最终推行目标成本制度。为此,展开项目成本管理各项内容的实用性研究工作,将为建筑企业的发展提供有益的帮助。

参考文献
[1]　丛培经.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.
[2]　贺晓荣.关于施工企业培育低成本竞争优势的思考[J].建筑经济,2005(11):31-32.
[3]　辛义权.新世纪完善规范项目管理的思考[J].建筑经济,2005(8):58-59.
[4]　齐国友.工程项目管理应用[M].北京:机械工业出版社,2007.
[5]　王祖和.现代工程项目管理[M].北京:电子工程出版社,2007.
[6]　Pallatto,John.Building Value Chains[J]./shpmplw/Internet World,2002(8):26-27.

摘　要:主要针对当前建筑市场低价竞争和施工企业强化项目成本管理的迫切需要,从成本管理及控制的主要内容入手,分前期成本策划、过程成本控制及核算、实现成本目标的有效途径三方面重点阐述了关于项目成本管理及控制的思路与对策。
关键词:成本管理,施工项目,成本控制