项目管理论文哪里有？本文通过编制项目范围工作说明书形成项目范围的管理基线，通过使用工作分解结构进行项目范围的分解，通过项目范围的更新机制和范围变更的要求来进行项目范围变更的控制。通过以上三方面的策略，项目范围变更频率下降30%，进一步避免了项目范围的频繁变更。
第1章 绪论
1.2.1. 国外研究现状
项目管理是管理学的分支学科，起源于第二次世界大战中后期，是当时重大的管理技术创新之一。项目管理体系最早起源于美国，主要应用于军事、航天、IT、工程、投资等诸多领域，并在“曼哈顿计划”中一鸣惊人。1942年6月，美国陆军部推进通过核裂变反应来研制原子弹的计划，即“曼哈顿计划”。该计划共动员了10万多人，历时3年，耗资20亿美元。在“曼哈顿计划”推进期间，该计划负责人非常看重范围、时间和成本的三重制约（格罗夫斯，1978）。
项目管理研究在国外主要分为美国项目管理机构PMI（Project Management Institute）、英国商务部OGC（The Office of Government Commerce）以及欧洲项目管理机构IPMA（International Project Management Association）三个组织或机构推行的方法论。1969年，美国PMI创立，该组织制定并编写了《项目管理知识体系指南PMBOK》（Project Management Body of Knowledge），并以3至5年为一个更新周期，不断对PMBOK进行补充与完善。现在应用较为广泛的是PMBOK第六版，此版本相较于前期的其他版本，对部分知识领域进行了调整，增加了部分管理过程组，更为突出裁剪和敏捷两种概念。PMBOK是一套相对完善的项目管理方法论，不一定每个项目都需要所有的知识和内容，合理的裁剪并使用相关内容，将带来更高的效率。随着政治、经济、社会、技术等方面的变化越来越复杂和快速，敏捷实施和快速迭代的思想和方式也引入了项目管理，给项目管理带来了全新的挑战（Institute P M，2017）。PMBOK被誉为项目管理圣经，已逐步推行至190多个国家和地区。该指南将项目管理分为项目范围、项目进度、项目成本、项目质量等十个知识领域（Famuwagun，2020）。
第3章 ZY燃气的项目管理现状及问题分析
3.1. ZY燃气简介
ZY燃气是一家在香港联交所主板上市的综合能源服务商。集团各子公司分布在河南、山东、河北、北京、江苏等13个省、自治区、直辖市，并在深圳、郑州、北京等三地成立管理总部。ZY燃气累计敷设燃气管道近5万公里，为近400万民用及工商业用户提供了安全、稳定的清洁能源产品与服务。从公司规模、覆盖范围、营收与利润等多方面综合来看，ZY燃气均是燃气行业第二梯队的龙头集团。
为顺应市场变革与行业发展，ZY燃气立足传统主业不断深挖产业链，致力于构建新业态、创造新价值。围绕“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营原则，于2020年提出打造“城镇燃气”、“增值业务与新零售”、“智慧能源”、“能源贸易”四个事业群的“一体三翼”业务布局新战略，集团业务多元化发展与创新升级步伐由“起跑勃发”转入“稳健提速”阶段。ZY燃气“一体三翼”架构分为以董事局为首的宏观决策与监察机构、管理总部的十二个部门为主的服务与支撑机构、七家专业支持公司以及四个事业群等四个核心部分。
第5章 保障措施与优化效果分析
5.1. 保障措施
考虑到ZY燃气ERP项目的重要性，为保障项目管理体系和优化策略深入应用的效果。ZY燃气高层经过多方面的考虑，决定为ERP项目提供相对充足的资源，并在制度、人力、费用等三方面提供保障措施。以上保障措施的制定、应用和推行，为ERP项目的项目管理优化策略的顺利执行和落地提供了有力支撑，是ERP项目最终得以成功上线和应用的重要措施和手段之一。
5.1.1. 制度保障措施
ZY燃气在ERP项目管理优化策略的应用和执行方面，提供了制度方面的大力保障。第一，ZY燃气制定了有效的奖惩制度，成立了由项目团队的核心成员和业务部门骨干组成的评估小组，拟定优化策略应用效果的评估方案。根据评估方案开展月度评估，并编写评估结果，对执行较好的团队和个人进行精神和物质双层面的奖励。物质奖励包括提高项目团队或个人的项目奖金系数、项目特别奖金、旅游津贴等；精神奖励包括书面表扬、口头表扬、奖状等。对执行不到位的团队和个人则采取口头或书面批评、扣罚奖金等方式。从项目奖惩方案执行起，到项目结束，合计奖励281次，占比78%，惩罚79次，占比22%。奖惩制度的制定与执行，指明了团队发力的方向、激发了团队成员的活力、加速了团队的融合，对项目优化策略的落地起着至关重要的作用。第二，ZY燃气制定了项目团队与业务部门的联动机制和制度。由于项目团队有较多的人员来自于业务部门，通过此制度明确了业务部门领导与项目团队负责人共同对此类人员进行管理的方式，进一步落实了优化策略的执行力度，也避免项目成员在项目与业务部门之间进行利弊权衡，造成“人在曹营心在汉”的情况，导致项目利益受损的结果。
5.2. 优化效果分析
5.2.1. 项目范围管理的优化效果分析
ZY燃气ERP项目在2021年3月以前，项目范围的频繁变更是项目较大的问题。ERP项目从2021年3月份应用优化策略后，通过形成项目范围的管理基线，优化了需求识别和理解的不充分，达到了需求与范围的有效过渡。通过工作分解结构的应用，将工作任务进行了分解与排列，在很大的程度上解决了工作内容相对较多、模块之间存在部分工作的问题。通过项目范围的变更控制，进一步控制了项目范围的频繁、无序的变更。以上三个方面的优化策略的应用，较好的解决了项目范围管理的相关问题。
在项目范围变更得到大幅度的控制之后，项目范围变更频次从每季度最高峰的106次下降至75次。在优化策略的持续执行后，下降至28次，并且逐步下降到个位数的变更次数。从项目范围变更的频次来看，项目范围管理的优化效果显著，执行到位，逐步优化了项目范围频繁变更的问题，为ERP项目的成功奠定了基础。
5.2.2. 项目进度管理的优化效果分析
ZY燃气ERP项目进度规划为18个月完成，项目进度较为紧张。在2021年3月之前，项目准备、需求调研、整体规划等项目规划阶段的模块，因为项目进度执行失控的原因导致工作时间有所延长。项目进度的执行失控，一方面是前期的范围管理不到位，另外一方面项目进度紧张等原因导致。项目范围管理的优化，同时也为项目进度管理的优化带来更好的条件和基础。通过滚动式规划的应用，仔细规划近期工作、粗略规划远期工作、不断递进更新的滚动式规划，更为符合ERP项目进度紧张的现状，也有助于项目进度规划更为清晰、项目进度执行更有依据和参考。关键路径法则明确了ERP项目工作和任务之间的关系，指明了最长的工作路径，为项目进度的执行也提供了极具参考的依据。通过滚动式规划和关键路径法等方法和工具，有效优化了项目进度紧张、无法有效定义工作任务之间的关联的问题，项目进度的控制以及相关机制的应用，则进一步避免了项目进度执行的失控。
第6章 结论与展望
6.2. 展望
本文在ZY燃气ERP项目的优化策略仅涉及项目范围管理、项目进度管理、项目相关方管理、项目风险管理等四个方面，并未覆盖项目管理的各个领域和方面。从以上四个方面优化策略的应用，明显看到ERP项目范围、进度等方面的改善与提高。
本次项目管理的优化策略通过ERP项目的应用与验证，总结出了一套符合ZY燃气业务特点、客观科学的项目管理方法论，为后续其他信息化项目提供了丰富的项目管理的实践经验。本文研究既采用了项目管理的先进方法论，也因地制宜的进行了适配和优化，不仅对于ZY燃气的信息化项目管理具有可直接使用的经验，也为燃气行业的信息化项目管理带来了一定的参考和借鉴的价值。
参考文献（略）
