项目管理论文哪里有？本文研究发现Z公司虽有相应的收益管理流程，但是在收益识别过程中，新车项目收益对战略的支撑，收益的持续实现以及收益交付过程中的执行力，均需要进一步提升。
第一章 绪论
1.2.1 国外研究综述
随着多学科理论知识的融入，收益管理理论被逐步系统化提出。研究初期，传统概念上的收入(Revenue) 管理，被作为海外学者的主要研究对象，在研究范围上存在一定的局限性。收益管理理论最早被应用在加拿大的航空领域，主要体现了经济学中的供需关系相关原理。该理论提出，航空公司可以通过对需求的预测，并结合其运载能力，采取座位超订和座位分配相关措施，解决旅客订单取消而造成的座位浪费和折扣票价占用座位的问题，局限于实现利润的最大化［1］。收益( Benefit) 管理的概念在上世纪80-90年代被学者提出，主要定义为对组织的改善和效率的提升，并随着计算机技术的应用与发展，相关理论被各界广泛传播和接受［2］。
Nogeste认为项目的收益，是该项目综合产出的集中体现［3］。随后，Bradley又补充了利益相关者的概念，提出项目收益是能够被利益相关者感知到的，通过业务改善所带来的项目正向贡献。尤其在外部环境发生变化时，应该主动寻求业务改善机会，确保项目按计划实现所预期的收益［4］。Part和 Williams指出，项目从启动到收益交付，周期跨度较长，为了实现预期收益，需要梳理项目在不同阶段的职责边界，并明确各阶段的责任分工［5］。同时，为了保证预期收益的顺利交付，使项目在生涯期内持续、健康运营，需要建立相应的流程制度，明确不同角色的责、权、利分配［4］。在责、权、利分配过程中，需要统筹考虑该分配方案对所有利益相关者，可能带来的影响，并制定预案，确保分配方案的按期展开［6］。同时，Cooke-Davies对项目管理的实施策略进行了研究，并分析了组织架构对收益管理的支撑，阐述了确保收益实现的相关原则［7］。
第三章 Z公司新车项目收益管理的现状及问题分析
3.1 Z公司新车项目收益管理的现状
3.1.1 公司背景介绍
Z公司目前具有29年发展历史，是日产在中国大陆的第一家整车制造合资企业。承担着东风和日产，轻型商用车主要生产基地的职责。作为国家高新技术企业，产品覆盖日产和东风两大品牌，尤其国内皮卡车的销售，多年来稳居市场前列，拥有从造型设计、产品开发、生产制造、营销服务的全产业链体系，主销车型为皮卡和越野型SUV，产品畅销世界50多个国家和地区。
Z公司自创建以来，重点发展皮卡领域，同时发力SUV细分市场，逐步发展为硬派越野行业的领军者，凭借将近30年的合资经验，坚持以客户为中心的发展理念，持续为消费者提供高质量的产品和服务。
Z公司产品线上各在售车型，在收益贡献度上承担着不同的角色。A项目车型是Z公司形象及收益支柱，但受产品老化及法规影响，收益及销量逐年减少。B项目车型作为明星车型，是公司的主要收益来源，随着改款活动的增加，对Z公司收益的影响日益加大。C项目车型承担着低价位区隔销量基盘，在法规升级以及激烈的市场竞争环境下，为了提高价格竞争力，在进行产品降价后，收益严重恶化。由于车型的定位不同，在推进收益改善时面临的主要课题也不相同，需要对不同车型，制定相应的销量及收益提升方案。
第5章 Z公司新车项目收益管理策略的保障措施
5.1 投资策略的保障
为确保有限的资源能够高效利用，减少在数字化转型过程中维持性和修复性的投资，将投资重点放在支撑未来商品发力的客户服务、营销网络，以及高增长的主营业务项目上来。管理过程中，需要保持投资项目收益分析的严谨性；同时，加强敏感性分析，按照乐观版、稳健版、悲观版分别进行项目敏感性评价；期间联合财务部门对项目收益进行审核确认，对回收期进行管控。投资策略保障的具体原则如下：
（1）支撑战略。投资策略需要支撑公司的发展战略，过程中需要把握好商品投放市场的节奏和时点，优化产品线组合，全面提升车型投资效率；确保车型成功投放，重点支撑新商品、新能源、三电智能网联的战略方向，增强对新能源项目前瞻性的支持，为公司销量、收益目标的达成，提供强有力的保障。
（2）创造价值。投资围绕市场拓展，提升收益，降本增效等方向展开，支持新技术、智能科技等领域投资，实现由传统生产方式向新型工业化生产方式转变。
（3）提升效率。譬如，动态定价作为收益管理的重要手段之一对提高企业收益具有重要作用，决策者拥有大量销售数据可以用于辅助决策，同时新技术的应用也会使价格调整变得更容易，辅助分析需求数据和动态定价决策支持工具，均能促成动态定价得以广泛应用［44］。所以，要加强投资管理数字化、信息化，提升系统使用效率，构建高效的投资系统管理体系，为项目收益的改善提供决策分析、效果评价等有价值信息。
5.2 授权制度的完善
传统的经营理念往往是通过成本的节约来提高利润，而收益管理的侧重点在强调经营理念的转变，通过价值创造扩大收益［45］。有学者也考察研究了 “收益管理决策行为”和“收益管理绩效水平”的联系［46］，决策行为的高效实施也将促进Z公司新车项目收益管理绩效水平的提升。在市场机会面前，为了新车项目快速、高效决策，需要采用一定的授权，把必要的权力、信息、知识和报酬赋予员工,让员工决定自己的行为,并对自己的决定和行为负责,从而唤起他们高度的工作责任感和对公司长远利益的真诚关注［47］。
当前车型收益管理的效率较低，管理过程中无法形成有效决议，究其主要原因：第一，当前的授权制度存在较高的门槛，很多项目无法在会议上进行决策；第二，车型收益管理活动的主要参与者（CPS/CVE/CMM）无团队考核权。为了新车项目收益管控措施的高效实施，需要对主要参与者的职责进行明确，并进行授权制度的完善。相关授权制度方案如下：
（1）完善授权制度，授予车型收益主要管理者相应的决策权力。在授权范围内的项目，无需进行二次判断，以便对项目的快速决策。
（2）授权给车型收益主要管理者，可以进行项目的任务目标分解和招募团队成员，并有权利要求团队成员，按项目要求进行进度汇报。
（3）车型收益主要管理者可以对项目组成员进行绩效评价。
通过上述授权制度的完善，Z公司新车项目收益管理活动的主要参与者（CPS/CVE/CMM），将能更加灵活、自主地展开工作，授予的决策权、团队组建以及绩效考核权，都将促进其职责的清晰、明确，保障项目的高效推进。
第6章 研究结论
本文结合收益管理的相关基础理论，对Z公司新车项目收益管理的主要流程，进行了综合论述分析。研究发现Z公司虽有相应的收益管理流程，但是在收益识别过程中，新车项目收益对战略的支撑，收益的持续实现以及收益交付过程中的执行力，均需要进一步提升。如，新车项目收益管理过程中，由于系统化应用程度较低，立项阶段不能对收益及风险充分识别，无法为管理者的决策提供足够的数据支撑；收益实现过程中，不同的新车项目承担着不同的角色定位，由于决策机制缓慢，无法形成快速决策，导致市场机会的错失；收益交付过程中，缺失相应的激励机制，无法将新车生涯期的收益管理措施高效实施，导致既定的收益目标无法回收。
结合收益管理相关理论方法，提出Z公司新车项目收益管理策略如下：第一，在新车项目收益策划的前期，需要对收益的来源以及收益的结构进行充分的识别，为应对复杂多变的环境，需要运用互联网工具，计算机辅助系统，去促进收益的稳健和持续实现。第二，在收益的实施规划阶段，新车项目的整个生命周期跨度较长，环境的多变和对未来风险的无法准确预判，都增加了收益回收的不确定性。急需对已经识别的收益进行快速决策，按照项目的分类，进行分类别的提案流程改善。第三，为了确保收益的持续实现，在收益的管理过程中，需要充分促进跨部门的协同，提出对职责进行明确并制定相应的激励措施。在上述策略的基础上，为了促进收益管理策略的落地实施，提出了相应的保障措施。如，需要对投资策略、授权制度、激励制度等进行修订、完善。
参考文献（略）
