项目管理论文哪里有？在本研究项目中，就是通过优化项目实施过程中的资源配置、改进项目施工组织、优化工程款项保障等几个方面的措施，并通过相应的组织保障、流程制度保障、资金材料保障及人力资源保障等四个方面的保障措施，有效规避项目实施过程中发现的项目进度影响因素，从而使整个项目的实施进度有效的调整至计划可控范围，为项目整体进度的按计划完成创造了有力条件。
第1章 绪论
1.2.1 国外研究现状
国外在进行大型综合性项目领域开发时最先尝试用项目管理，之后出现在美国大型企业的工程项目建设中。因此国外项目管理的发展已有较长历史，而项目进度管理是项目管理的基础，也是关系项目管理成功与否的关键因素之一。随着科技的发展，通过对项目管理中成功案例、失败教训等的借鉴总结，项目管理经验得到不断积累、升华，项目进度管理逐渐有了科学的管理技术和方法，从而使进度目标的确定更加科学，进度计划更加合理可行，进度控制的手段更加多样更加有效，并在与质量、费用目标协调的基础上，更加准确有效的实现工期目标。
国外在项目进度管理中最常用的进度计划管理工具主要有甘特图法和网络图法，而在网络图中应用最广的进度控制工具则主要有关键路径法CPM、计划评审技术PERT等。国外学者尼古拉斯、基霍尔通过对项目进度管理方法的历史回顾，呈现关键路径法CPM和计划评审技术PERT在项目进度管理中的影响力，并展现项目进度管理中敏捷方法的方向[8]。学者贝特米尔针对关键路径和估计时间的不确定性，大胆优化计划评审技术PERT，通过增强考虑所有可能的路径完成组合，增加关键路径计算可能性及可信度[9]。赛利亚戴斯蒙德对项目管理中的一些基础小工具进行了研究，其中包括进度管理所涉及的最常用也最有效的甘特图和网络图[10]。
随着计算机及信息技术的不断进步，目前国外采用信息化手段进行项目进度管理也得到不断扩展和深化，尤其是在大型项目或跨区域项目协同中，可通过软件程序算法实现自动化的进度计划、监测、风险及优化、调整建议等，日益展现了信息化手段带来的项目进度管理效率提升。例如，像MicroSoft Project、Primavera Project Planner(P3)等通用型项目进度管理软件得到较为广泛的应用，尤其是对于自身没有相应软件研发能力或资金的相对小规模公司。同时，有些综合实力较强的企业，则针对本企业项目管理的特点开发了自身的项目管理软件或平台，从而大幅提升自身的项目进度管理效率，进一步展现综合实力和竞争力优势。而且一般此类项目管理软件主要以进度（时间）管理为中心，给不同的软件使用者以可视化、定制化的不同管理者视图，通过对进度的监测和动态跟踪控制和系统协同，高效的实现项目进度管理[11]。
第3章 通信节点机房项目进度计划编制
3.1 通信节点机房项目概况
2021年J市通信节点机房建设项目，主要是为满足通信业务飞速发展及通信技术快速更替需要，是通信网络架构调整的基础，也是通信光纤分布网络布局的关键节点。通信项目往往区别于一般工程项目，具有投资额高、点多面广、牵涉面大及专业性强，可能还涉及在网运行设备，风险性较大。本研究项目共计规划建设通信节点机房36个，项目于2021年3月底完成投资立项批复和一阶段设计批复，正式进入项目实施建设阶段。不同于一般楼宇建设项目，本项目36个拟建机房分布于各县市区内不同点位，每个机房都是一个相对独立的工程，五脏俱全。同时，也鉴于此特点，36个机房可以同步推进各项实施工作，具备条件一个、即可启动一个机房建设工作，最终要求在限定时间内完成所有36个机房建设交付。根据本项目设计批复，机房及其附属设施投资预算为1432万元、电力引入投资预算为378万元、通信设备投资预算为1198万元、通信管线设施投资预算1362万元，合计约4370万元。以上均为Y公司自筹资金。
鉴于Y通信运营企业内部组织架构及分工工作机制，本项目实施需涉及市、县两级公司的多个专业协同、互相协作方可保障项目的顺利实施及目标实现，项目管理主要组织架构如下图3.1所示，主要涉及三个市级部门和六个县分公司，市级部门有五个专业中心/室，县公司主要执行部门为县网络部。
第5章 通信节点机房项目进度控制保障措施
5.1 通信节点机房项目进度控制的组织保障
鉴于建设单位内部职能化条线管理的现状，各专业条线均有自身的指标和要求，而节点机房涉及众多专业，若按原职能部门形式，相关人员分散在各部门，必然导致项目推进困难重重、效率低下。所以，针对节点机房重点项目，经过向公司领导争取，计划尝试采用矩阵式管理方式，通过抽调人员组成项目管理团队，明确人员职责分工，并给予项目经理一定的管理考核权限，以有效保障项目高质量推进。
5.1.1 设置项目临时组织
为加强对项目实施进度的把控力，拟抽调项目实施涉及的相关部门人员，组成虚拟的项目管理团队，并设置领导小组和工作小组。领导小组由公司分管副总经理挂帅，由相关部门经理、县公司总经理为领导小组成员，主要负责整个项目的相关决策、政策指导及资源保障等方面工作。工作小组由市公司部门经理任组长，由县公司网络部经理为副组长，组员由市公司相关项目经理、相关专业技术人员及县公司任务经理等组成，主要负责项目的具体实施管理和推进工作。
5.1.2项目管理团队组织形式
鉴于建设单位条线化职能管理的特点，项目管理团队拟采用矩阵式组织形式，项目具体推进方面，市公司工程部人员担任项目经理，由各县分公司人员任属地项目经理（任务经理），分别负责项目整体和属地项目的建设管理推进工作；资金保障方面，由市公司财务部工程会计牵头，市工程部及县分公司相关人员负责相关工程款项支付的收集、申请提交等；物资保障方面，由市公司项目经理牵头，负责整体物资需求收集及提交，市公司采购物流主管主要负责具体物资采购和物流管理，由县公司相关人员做好物资的挑库、接货、验货等工作。各条线有机联动，有效支撑项目顺利实施。
5.2 通信节点机房项目进度控制的流程制度保障
通信节点机房项目全流程建设中，涉及到多个流程和相关条线制度，在本项目进度管理过程中，经过分析梳理，发现了不少在流程或制度执行过程中，可能存在影响项目进度的问题或风险，为此，项目管理团队制定了多项针对性的流程和制度的优化保障措施，以期有效确保节点机房项目按进度计划顺利推进。
5.2.1 流程优化保障
首先是节点机房与相关配套项目衔接方面。针对原先节点机房及其周边相关项目相对孤立、互相脱节的问题，按照全程全网统筹推进、以网络能力形成为统一目标的原则，须对节点机房及其相关周边项目的环节协同进行优化，包括建立项目间关联机制，确保项目同步申请立项；同时，梳理不同项目间关联环节的触发及限制机制，确保相互间信息的高效互通。
其次是进行节点机房建设全流程中的专项流程优化。针对项目不同专业间方案相互矛盾或脱节、工程验收执行不到位、设备割接入网效率低以及工程款项支付缓慢等问题及风险，须分别对涉及的项目方案会审流程、工程验收交付流程、网络割接入网流程、工程款项支付流程等多个专项流程同步进行针对性的优化改进，使项目推进更加顺畅高效。
第6章 结论与展望
6.2 趋势展望
随着项目管理的集群化、国际化，以及信息技术、人工智能等技术的飞速发展，靠人工进行项目进度管理将无法满足实际需求，因此项目进度管理也必将不断进化和发展，以有效满足项目集群化、国际化的要求。同时，一些信息化、智能化的自动化管理手段也将在项目进度管理中得到更加广泛的应用，而其中的人工干预因素将进一步弱化，逐步实现机器换人。
一是项目的超大型化、集群化、复杂化趋势，对项目进度管理提出了更高更严苛的要求。项目进度管理要在做好项目集群中子项目进度管理的同时，需要全盘考虑各子项目间错综复杂的相互联系和制约情况，统筹安排各子项目的进度推进和管控，以有效推进和保障项目整体的实施进度。
二是信息化、智能化等自动化手段，将是推进项目进度管理进步的一个重要保障。随着项目进度管理的日趋复杂，光靠人工管理已无法满足实际需求，因此必须进一步完善信息化管理手段，通过一些智能化、自动化的信息管理技术，有效提升项目进度管理效率和可靠性。同时，随着移动通信技术的迭代升级，项目进度管理也将呈现出不断向便携化的手持终端APP延伸和扩展，使得项目进度管理更加便捷和快速。
三是AI人工智能技术将在项目进度管理中不断得到应用和推广。随着计算机技术、物联网科技及AI人工智能技术的飞速发展，万物互联、机器换人等也将进一步渗透到各行各业，从而为AI人工智能技术在项目进度管理中的应用奠定了基础。
参考文献（略）
