项目管理论文哪里有？笔者认为关键链技术相比于传统的项目管理方法更符合实际管理需要，它在本案例研究中考虑了资源限制，对有冲突的活动进行了调配。同时也考虑了人为因素影响，消除了“学生综合征”和“帕金森法则“带来的影响，很好的解决了 C项目总工期延误的问题。关键链技术适合项目活动构成复杂，对项目工期要求严格的活动，因此关键链技术在航空产品项目进度管理中有着十分重要的地位和作用。
第一章 绪论
2.1.1 国外研究现状
早在 20 世纪初期 Gantt chart 创建了甘特图，它是最早出现的科学项目管理进度计划工具。它包含了重要事项、任务、关键活动、里程碑事件等内容，将这些内容的依赖关系和时间进度并用图形或者表格展示出来。甘特图简单明了的展示计划进度，非常容易理解，它能反映出项目的时间、成本和范围。但是，由于该方法过于简单，所以也存在一定的局限性。甘特图只适用于比较简单的项目，对于逻辑关系复杂，活动项数过多的项目，这一方法并不适用。甘特图的出现是项目管理发展的萌芽，在当时是具有划时代意义的。
随着社会的发展，人们逐渐形成项目管理的观念。在二战时期，美国制定的曼哈顿计划第一次运用项目管理的方法进行计划和执行，这是如今普遍认为的近代项目管理的开端。在上世纪四五十年代的时候，项目管理还没有广泛普及，更多的是应用在欧美等国的国防、工业、建筑工程方面的的建设，并且只是在整个工程的部分范围内运用。当项目随着科技的发展规模日益庞大、逻辑更加复杂时，必须使用更加科学的管理方法才能使整个项目流畅的运行。因此，就出现了两种重要的方法，一种是 CPM(也被称之为关键路径法)，另外一种是 PERT(也就是计划评审技术)[4]。在当时，美国的杜邦公司首次运用了第一种方法，该方法可以显著减少工期，降低成本。在此基础上，美国一直在研究新的项目管理技术。1958年，美国海军的北极星计划首次运用了 PERT 法，该方法与第一种方法有很多共通点。而不同之处在于其工期并不是准确确定的，该方法中的工期主要涵盖了三个值，第一个是悲观值，第二个是乐观值，第三个是最有可能值。CPM 和 PERT 技术在全世界范围内得到了广泛的应用，从国家政府机关到民间企业，从大型军事项目到各行各业的小型项目，都可以看到它们的“身影”。
第三章 K 公司 C 项目管理现状及问题分析
3.1 K 公司简介
K 公司成立于 1962 年，是一家国内一流的军用航空仪表研发制造的军工企业，是中国航空工业集团的成员单位。K 公司以研制军用航空电子系统为核心业务，集研发、制造、试验等为一体。公司核心产品有大气数据探测系统、飞行数据管理系统、无线数据传输系统、各种类型传感器。K 公司凭借雄厚的科研生产实力获评国家企业技术中心以及高新技术企业。K 公司拥有世界先进的制造能力，电子产品生产装配线配备有各种安装和检测设备，产品通过 Honeywell 公司全面评审，该产线生产面积达 2000 平方米。公司有先进的精密机械加工水平，能加工多种结构复杂，位置精度要求高的金属材料。与此同时，公司拥有多种特种工艺加工能力，电加工、特种焊接、热表处理水平都处于行业一流水平。
K 公司从创立初期就投入了大量的人力、物力用于研制大气数据飞行系统，经过一代又一代科研与生产工作者的努力，如今已经将该产品打造成公司主营产品，并广泛应于各种机型，军用飞机和商用客机等市场占有率高到 90%以上。K公司虽然是一家主营军品的国家定点保军企单位，但是却积极相应国家“军民融合”的战略方针，坚持以军品为主业，同时大力开拓民用航空产品的市场。与此同时，K 公司在外贸市场与欧美的一流高科技企业保持着密切合作与交流，从国外优秀企业身上学习先进的技术以及管理方式。K 公司外贸产品主要用于波音、空客、宇航等国外航空航天市场，部分产品也应用于石油勘探开采。近三十年来，K 公司秉承“风险共担、产权保护、互利共赢”的合作理念，展开了广泛的国际合作，合作伙伴包括欧美多个知名航空企业，产品包括大气数据系统，飞机传感器等。
第五章 C 项目进度控制
5.1 基于关键链技术的 C 项目进度计划优化与控制
我们在上一章节中找到了该项目的关键路径，关键链法是在关键路径的基础上充分考虑项目资源冲突与人为因素的影响，分析并识别出项目的瓶颈资源，然后对有资源冲突的活动进行排序优化。通常情况下的做法是先找到项目的资源冲突进行优化后，再对工期进行压缩设置缓冲区。但是，资源调整后再压缩工期很有可能会出现新的资源冲突，为了避免这种现象，我们先进行工期的压缩，在此基础上再进行资源冲突的识别与优化，最后设置缓冲区并对其进行监控。
5.1.1 活动工期的压缩
在关键链项目管理中，对工期的估算采用了全新的方法。通常以每一项活动完成概率为 50%的工期，也就是乐观时间作为估算工期，将多余的时间作为安全时间进行汇总设为缓冲区。因为关键链法的理论依据是“帕金森法则”，人都有惰性,总是把工作留在最后才开始做。关键链法恰好解决了这个问题，它充分考虑了人为因素的影响，避免了因为“学生综合征”而引起的项目工期延误。根据 K 公司其它定型产品活动类似的工期数据统计和经验，得到了完工概率 50%的工期估算，数据可信度较高。我们将项目中活动按 50%完工的概率来进行工时的压缩，从每个活动中提取安全时间，具体数据如表 5-1 所示：
5.2 C 项目进度控制过程
项目能否顺利的开展不仅需要制定合理的项目进度计划，而且需要对项目进行有效的控制。在项目进行过程中往往会受到很多不确定因素的影响而造成项目进度的偏差。一旦出现偏差势必会影响项目的进度。在出现延误的项目中，很多情况下不是因为项目进度计划不合理，而是因为对项目进度监控力度不够，导致不能第一时间发现风险因素进而修正偏差[35]。所以在项目进度管理中，对项目进度的监控十分重要，可以及时发现风险因素，通过计划的调整来修正偏差。
5.2.1 项目进度检查
项目进度检查是对项目进度监控一个简单有效的方式，实际上项目进度检查是对项目执行情况的一种监控，检查内容主要是项目进度计划的进展情况以及项目执行者的工作状态、甚至是思想状态。项目经理通过项目进度检查可以第一时间得到项目执行过程中的最前沿消息。同时，项目执行者在检查过程中，也可以及时与项目经理进行沟通。它实际上提供了一个项目经理与项目执行者直接沟通的渠道，可以将项目信息最快的传递。C 项目属于生产类项目，很多的活动是在生产车间中进行，该项目的项目经理往往很少到生产一线，对最前沿的项目信息的接收会有所延迟。针对这种情况，C 项目的进度进度检查可以采用以下几种方式：
1、定期检查。项目周期长达近三个月，项目中的活动数量多且包含了很多特种工艺过程，每一个活动都有能会受到一些不可控因素的影响，而且在项目中的总装阶段活动大多数都是串行活动且处于关键路径上，因此一旦某一项活动出现偏差会造成一连串的影响。想要更好的控制风险，就必须及时的发现风险，所以定期检查十分重要。检查周期可以按周进行，项目经理必须到项目一线，只有深入一线才能更好的了解进展情况，同时也可以看到项目团队成员的工作状态，通过定期检查可以及时发现问题并做出决策，也就很大程度上避免了进度的延误。
2、随机抽查。随机抽查要和定期检查结合起来，也是不可或缺的一个检查方式。因为项目成员中如果有人故意隐瞒问题，定期检查时提前采取手段去遮盖问题或者谎报进度，那么定期检查也很难将其发现。当问题暴露出来时再采取手段往往已经过了问题最佳解决期，随机抽查虽然不能确保发现问题，但是这种方式可以对项目团队成员起到督促
第七章 结论与展望
7.2 本文的不足与展望
本文 C 项目进行了深入分析，将关键链法引入 C 项目进度管控之中，这是一次新的尝试。但是在研究过程中仍然存在不足之处，主要有以下几个方面：
1、在对工作结构进行细化分解时，把零件的加工当成整个活动，零件的加工还可以分解为更小的活动。但是在本文中只考虑了零件加工中最主要的步骤以及关键资源，所以对工作结构的分解不够细致。
2、在关键链项目中往往会存在多个资源约束与冲突，本文只考虑了单一资源约束，多资源约束下的关键链项目管理更需要深入研究。
3、本案例研究过程中没有对关键链技术的应用进行效果分析，这一点也是本案例研究的不足之处。
随着工业信息化水平的不断提高，航空制造企业也紧跟发展趋势，通过电子信息系统代替了很多人力工作，这样以来就大大提高了工作效率。但是即使科技再怎么发展，项目会始终存在，项目管理也会不断地发展，随着时代的发展，项目管理赋予的内涵会越来越丰富，而不仅仅局限于项目进度管理。在实际的项目管理过程中，项目进度一定要跟项目质量管理以及项目成本管理融合起来，才能更好的提高项目完成质量，这也是以后需要努力的方向。
参考文献（略）
