项目管理论文哪里有？本次调查，对 J 公司当前项目管理情况展开全面调查，通过整理、归纳和分析，结合项目管理理论级方法，揭示 J 公司在现行体制下项目管理在组织结构、项目范围、人员配置及项目协调等方面存在的问题，研究相应的解决方案，即构建 PMO 来实现项目管理的整体改善及提升，从 PMO 进度管控优化、范围管理优化、资源配置优化、沟通协调优化等方面，提出 J 公司 PMO 的建设内容以及实施要点，为后续项目管理研究提供依据。
第1章 绪论
1.3.1 国外研究现状
传统的项目管理主要集中在单个项目上，侧重于特定项目目标的实现，因此，当在组织中同时执行多个项目时，不可避免地会发生冲突，为了更好地进行多项目管理，外国学者和项目管理研究人员开始研究和建立 PMO。PMO 采用的管理模式已经存在了大约半个世纪，其历史可以追溯到上世纪五十年代美国军方开发的复杂导弹系统。
二十世纪三十年代 Block 和 Frame 就提出了为培养提高企业项目管理能力而设立 PMO的想法，他们建议企业要投放更多的精力来指导项目，特别是那些行将失败的项目[1]。他们坚信，只有了解更多项目，PMO 才能帮助企业开发有效的方法来实施项目，以此来整合企业资源、促进项目经理专业化。Block 进一步指出，PMO 能够促使整个项目经理服务提供者得以成熟，并且企业将从有效项目管理实施中受益。
J.Kent Crawford 系统地提出了企业建立 PMO 方法论，给出了建立 PMO 的 5 大步骤：路线图、基准、定义过程组、文档、再评估和再精炼[2]。路线图是根据实践、程序、方法及过程，描述已经展开的工作；基准是为公司管理的项目类型和所从事的活动设立基准；定义过程组是将建立的规则、模板及程序在所有项目中予以标准化；文档的意思是把所有的过程及其组成部分，即模板、程序、度量体系纳入文档，对这些内容进行编辑，可形成自己的方法论；最后的再评估和再精炼指在迭代的过程中，方法论的组成部分按常规进行评审、修订、升级及变更，伴随着组织在项目管理实践方面的逐渐成熟，这是一个持续的改进过程，方法论不应该是静止的，它是一个持续的改进过程。
第3章 J 公司项目管理现状分析
3.1 J 公司概况
J 公司是一家由住房和城乡建设部（原建设部）下属事业单位改制而创立的软件公司，主要从事企业信息化、电子政务管理、数字化城市等应用软件的开发与技术服务，业务覆盖国土资源、水利建设、工程勘察与设计、住房建设与保障、城市基础管理、政务服务监管等多个领域。
公司秉持“关注顾客、立足诚信、服务社会、勇于创新”的发展信念，不断创新解决方案和服务模式。现有员工 260 余人，其中软件开发类和技术服务类员工共计 220 人左右，本科学历以上人员 90%左右，硕士学历以上人才约 20%，年龄跨度自 22 至 50 岁，核心员工年龄分布在 33 至 45 岁之间，是一支在公司稳扎稳打、业务能力扎实、高水平高素质的团队。在成立至今的三十年间，J 公司主要经历了以下三个发展阶段：
第一阶段（1990 年至 2000 年）。这个阶段，是 J 公司创业时期。当时公司人员数量不过 20 余人，总经理以下仅设置管理部和开发部两个部门，内部结构非常单一。尽管有政府作为背景，但因人员少，组织构架不得不存在大量的职责交叉交叠，比如，管理部门同时承担着公司业务的推广职责，而开发人员同时承担着公司的销售和售后服务职责等。依据此状况，J 公司制定出逐步起步的短期发展规划，在第一阶段的主要任务是快速融入中国软件市场，借助政府支持，逐步建立公司运营体系和业务流程，培养公司第一批员工以更好地开展业务。当时承接的项目大部分为政府投资项目，也主要依托政府部门开展项目管理，尚未树立起自我管理的项目管理思维。
第5章 基于 PMO 的 J 公司项目管理能力提升建议
5.1 PMO 构建阶段的建议
笔者全程参与 J 公司 PMO 构建的全过程，负责整个 PMO 构建方案的制定、实施与优化。以企业自身状况、发展战略为依据，完全秉承 PMO 构建的基本路径来组建适宜于 J 公司的 PMO，思考 PMO 构建的目标及要点，明确 PMO 的角色定位以及职能要求，设定与职能相对应的岗位，并通过内部提升、外部招聘等途径挑选、设置能够胜任岗位的人员，逐步建立起 PMO 初步运行阶段所需的组织结构体系。
5.1.1 制定短期及中长期目标 在企业构建 PMO，首先需要思考的就是“为什么要构建 PMO”。笔者结合近年来企业自身多方面的变革，以及我国经济社会市场结构的多重变化，在构建 PMO 的过程中，协助 J 公司明确其短期及中长期目标。
（1）短期目标。从各部门内抽调几名优秀的项目管理人才进入 PMO 并设置项目管理专职岗位，集中解决项目管理过程中的混乱问题。选取示范项目，在项目的实施过程中积极探索 PMO 实施规范及标准，扩大 PMO 的影响力。
（2）中长期目标。根据 Gerard 关于 PMO 的成熟度模型，J 公司在确定中长期目标时，将视线拉长放置目标在公司 PMO 实施第三阶段即“标准 PMO”，并努力将公司的项目管理成熟度提升至 CMMI 模型第三级即“已定义级”。为了实现这个目标，需要扩大项目管理团队，包括从公司内部选拔及外部招聘优秀的项目管理人才，逐步建立项目实施方法论，以提升项目管理水平为己任，努力向高级项目办挺进，进一步提高项目成功率及用户满意度，增强企业的核心竞争力。
5.2 基于 PMO 的管理能力提升方案
在 5.1 中，笔者介绍了 J 公司构建 PMO 的基本建议，J 公司需要按照既定计划启动PMO 各项职能。笔者以第 4 章节调查分析得出的项目管理存在问题为出发点，提出 J 公司基于 PMO 的管理能力提升方案。
5.2.1 加强项目进度控制
（1）在 J 公司管理部门之上设置项目管理办公室即 PMO，更有利于协调企业资源，妥善处理部门之间的矛盾，调动企业资源解决项目管理问题，协调职能部门参与项目的实施，监督和管理。项目进度，成本，人力等，以确保项目管理与企业的战略目标保持一致，并为企业的管理提供决策支持（如图 5-2 所示）。
在 J 公司组织结构中增加企业层面对项目的支持力度，同时也会提高项目的推进效率。PMO 主要负责项目间沟通，综合绩效评估，公司整体项目收益分析，资源共享和信息共享服务，职能部门与业务部门主要负责业务相关的支持，不再参与跨部门的项目管理。新组织结构中的项目仍由项目经理领导，项目经理在 PMO 的统筹调度下权利得到增强，可用的项目资源充足并得到统一的支持协调，增加了多项目开发的项目推进效率，强有力的矩阵也降低了人力资源成本的投入，更加便于管理。PMO 对项目间的沟通、综合的绩效考评、公司整体项目收益性分析、资源共享和信息共享等进行服务，同时职能部门负责人更多的是业务方面的支持，并不参与项目的管理，分工明确，项目任务的职责划分清晰，原有的智能型组织中强有力的推进效果并不会受到影响，项目环境更加简单，管理更加便捷。PMO，项目经理和职能部门负责人间的配合也得到了强有力的支持。
第6章 结论与展望
6.1 结论
本文以 J 公司目前项目管理现状为背景，通过面谈访问调查问卷和实地调研等方式，从公司战略角度出发，分析了 J 公司在企业发展过程中项目管理方面存在的关键问题，以J 公司政府类与企业类业务项目管理上存在的主要问题为导向，从实际出发，收集了项目管理相关文献，学习了项目、项目管理以及 PMO 等理论知识。本次调查，对 J 公司当前项目管理情况展开全面调查，通过整理、归纳和分析，结合项目管理理论级方法，揭示 J 公司在现行体制下项目管理在组织结构、项目范围、人员配置及项目协调等方面存在的问题，研究相应的解决方案，即构建 PMO 来实现项目管理的整体改善及提升，从 PMO 进度管控优化、范围管理优化、资源配置优化、沟通协调优化等方面，提出 J 公司 PMO 的建设内容以及实施要点，为后续项目管理研究提供依据。本论文主要结论如下：
（1）对 J 公司 160 名有项目管理或实施经验的人员进行访谈式调查，从受访者自身角度出发揭示项目实施过程中遇到问题以及真实诉求。通过反馈结果分析研判 J 公司在项目管理上所面临的问题，包括项目进度管控不力、项目范围蔓延现象严重、项目人力资源未能达到最优化配置、项目沟通效率低不能及时响应客户以及项目技术人员未得到技术知识支持等问题。结合 J 公司发展战略，提出基于 PMO 的项目管理运作是非常迫切和必要的。
（2）针对项目进度管控不力的问题，提出增强公司层面 PMO 项目统筹能力的解决办法。将 PMO 定位在职能部门的上级，充分发挥 PMO 在处理协调项目组之间、职能部门与项目组之间的作用，通过多项目管理信息平台对公司人、财、物等资源进行调度，满足多项目管理的需要，逐步改善成利于项目开展、企业内部高效作业的组织环境，提高企业的协同管理水平。
参考文献（略）
