项目管理论文哪里有？本次项目的后续研究中，对挣得值管理技术、基于波特劳勒激励模型的人本化管理制度、优化的时间管理的验证是停留在理论分析层面上，如果在项目的实施过程中本人能够早一些发现问题并提出解决办法，在项目的中后期及时融入以上的管理措施，则会让项目取得更加理想的效果。
第一章 绪论
1.3 国内外相关研究综述
1.3.1 关于项目管理的发展历程
项目管理概念作为一种思想，它的起源实际上可以追溯到千年之远，最早无论是中国万里长城的修筑、战国时期的都江堰、河北的赵州桥亦或是国外罗马沟渠的设计、胡夫金字塔的耸立，在那个特定年代里这些伟大的工程都堪称是世界级复杂的项目，相信这些宏伟的工程自有一套适用流转的配套方法在后背予以支撑：前期的缜密设计、技艺纯熟的工人队伍、困难重重的施工、残酷的过程考核.....靠着这些繁琐的管理经验加以辅助才达成今天我们叹为观止的世界奇迹，但因为时代背景的影响，前人们的管理方法和技术手段没有形成完善的理论体系，也没有发展成一门成熟的学科加以研究，但我们不能就此轻视古代先人们的心血付出以及他们在实施工程中的方式方法，进而得出古代没有项目管理雏形的结论。
1917 年亨利甘特发明了著名的甘特图以来，项目经理们开始学会在日历表上制作任务表，以图示通过活动列表和时间刻度表标记出项目的顺序和持续时间，直观地显示出项目何时进行，便于项目管理人员对整个项目周期的时间把控和状况了解。到了二战期间，美国原子弹的曼哈顿计划在工程的执行过程中采用了系统工程的思路，实施了四大管理步骤：计划（1941年批准原子弹研制计划）、授权（赋予“高以一切行动的特别优先权”权利的执行报告）、监督（制定项目负责人、科学顾问等级）、控制（涉及成本、品质、人力资源和沟通管理），最终使整个工程取得了圆满的成功。再到 20 世纪 50 年代，著名的时间管理技术“关键路径法”（CPM）诞生，美国的路易斯维化工厂应用 CPM 以后大大缩短了产品的检修时间，北极星导弹工程也从原计划 6 年完成的项目提前 2 年完成。美国首次将项目管理运用到实际的案例是美国的杜邦公司，1957 年，杜邦公司在设备维修当中，开始正式使用项目管理方法，最终让设备的维修时间缩短了 5 个小时，大大提升了公司的工作效率。
第三章 NJ 移动网络传输资源项目实施的管理过程
3.1 NJ 移动网络传输资源项目介绍
本次网络传输资源项目的实施范围为 NJ 移动管辖下的 62 个汇聚机房，拟定花费 16 周时间对该 62 个汇聚机房内承载的主干光交箱、主干分纤箱、主干光缆、管道、杆路等网络传输资源完成整治，主要达成目标是：
（1）在汇聚机房层面：规范清理机房内部的传输资源，保证进出局光缆条数、纤芯数、路由信息的一致性，对机架、ODF 盘、DDF 盘、传输设备统一有序标记并制定标识标签，对传输设备上和 ODF 盘、DDF 盘上的端口业务信息逐一测试核对，并且每对纤芯和网口的信息都要粘贴规范化的标签。对机房内的凌乱线缆按照项目管理和施工布艺的相关要求进行重新整治；
（2）在主干光交箱、主干分纤箱层面：规范清理内部的传输资源，保证进出光缆的条数、纤芯数、路由信息的一致性，对内部的盘符、分光器设备统一有序标记并制定标识标签，对分光器上和 ODF 盘的端口业务信息逐一测试核对，并且每对纤芯的信息都要粘贴规范化的标签，按照光缆布放的工艺要求对箱体内的线缆资源进行重新整治；
（3）在管道层面：查找历史项目重新核实管道信息，首先记录好管道的敷设路由、人手井数量、转口井的通道数、管孔数，之后要收集好管道内部的光缆信息（包括光缆的条数和纤芯数、光缆是否被接头盒进行分割等），最后现查勘察并进行施工整治，实现效果为区分命名每条管道、标识每个人手井和每个管孔，每个人手井下的光缆携带光缆挂牌，挂牌记录光缆的路由信息、纤芯数，标识管道中的每一个接头盒并粘贴标签；
第五章 NJ 移动网络传输资源项目管理的优化建议
5.1 采用挣得值方法进行成本管理
挣得值管理技术，即 EVMS，起源于 20 世纪初，最早由美国国防部将其纳入成本/进度控制系统标准中用于现代工程项目管理，在运用成本进度综合评测方面是一项成熟的技术，它作为一种著名的项目管理方法，将范围、进度和成本综合在一个特定公式中，能够衡量出项目的绩效，计算出项目完工的估计值[43]。在本次项目中对汇聚机房第 10 周至第 16 周的尾纤成本进行预估时，由于人员的沟通和流程的拖沓，最终的方案在第 12 周结束时才制定出来。因此，我们可以将第 10 周、11 周、12 周既定发生的实际数据运用到挣得值方法中，对第 10周至第 16 周最终的成本进行分析计算。
本次案例中，需要用到以下几个变量，分别是项目完工总预算（BAC）11、成本实际值（AC）12、挣值（EV）13、成本绩效指数（CPI）14、完工估算（EAC）15。接下来，对成本预测进行如下计算：
（1） BAC=1280+1180+1080+980+880+780+680=6860（条）
（2） EV=1280+1180+1080=3540（条）
（3） AC=1230+1124+882=3236（条）
（4） CPI=EV/AC=3540/3236=1.0939
（5） EAC=BAC/CPI=6860/1.0939=6271（条）
结论得出：用挣得值方法测出第 10 周至第 16 周需要尾纤量 6271 条。
我们可以参考最终的项目完工数据来对挣得值方法的结果进行校验，已知现实情况中，第 10 周至第 16 周真实的尾纤使用数据分别是 1230、1124、882、718、642、578、506 条，尾纤使用量为 5680 条，最初的原计划中尾纤需求量为 6860 条，采用原计划材料成本误差率为(6860-5680)/5680=20.77%，采用挣得值方法材料成本误差率为(6271-5680)/5680=10.4%。
5.2强化时间管理的适用手段
“遵守项目既定的目标时间完成项目，在过程中保证项目的质量”是项目管理者在项目开始就定下的目标，所以项目时间管理实施的目的就是为了让向项目能够如期地完成，时间管理贯穿于项目的全过程生命周期中，具有系统性和连续性的特征。通信工程项目施工的时间管理核心上即是对项目的工期管理，做好对项目活动的排序、工期预估、计划制定与控制，才能确保项目按时按质完成[48]。但是，项目的实际执行期间，我们总能感触到各种突发的意外状况，他们不仅延误了项目的周期，甚至还造成了项目成本的浪费和降低项目的经济效益。这当中的大部分原因现实中是可以避免的，如在本次的网络传输资源项目中，天气因素干扰管道的采集、地势险峻延长了杆路的定位工作、系统的升级以及人员的操作不熟练影响了光缆的割接时间等等。在项目过程的进度控制环节中，项目时间管理发挥着十分重要的作用，它不仅为项目活动的各个环节与预期计划相一致提供了保障，使得与项目活动相关的组织目标得以真正实现，且项目管理作为管理学的重要分支，对时间进度的管控可以使整个项目体系在实施的过程中与总目标保持高度的一致性，在既定的时间范围内保障好工程项目的质量。
第六章 结论及研究展望
6.1 论文的主要结论
在经过前期的调查研究、项目的组织实施、后期的论文撰写等一年多的时间里，本文形成了以下三点结论：
（1）项目的实施融入适用的管理手段至关重要。项目负责人需要对项目管理内容有一定了解，并能够结合企业的实际生产情况，在项目的开展前期对项目的各个重要环节找出对应的管理措施。本次项目采用的矩阵型结构、关键路径法、工作分解结构、PDCA 循环等方法在项目的组织架构、质量衡定标准、网络传输资源全生命周期流程上的应用，使得项目开展过程中依据可循，提升了网络传输资源整治项目的技术水平和管理效率。
（2）在项目的前期和中期一定要科学分析好项目可能会产生的风险，并研究和制定应对的解决办法，主要从项目的成本控制、人员统筹和时间管理等方面进行深入分析，建立适应企业的行之有效的管理办法，采用挣得值管理技术、基于波特劳勒激励模型的人本化管理制度、优化的时间管理等手段能够进一步促进项目的降本增效。
（3）项目的变量是动态的，随着时间、人力和环境的变化而变化。在这样一个充满流动和弹性的环境中，所有参与人员要紧跟着项目的效益最大化这一目标而走，团队内部保持畅通交流，发现项目在实际推进过程中出现与管理措施不相适应的情况时，要及时撤出既有方法并做出应变，不能因为怕打乱既定方案而将理论生搬硬套到项目的实施上。
参考文献（略）
