项目管理论文哪里有？本次论文的研究工作已经完成，并取得了一定的成果，但是仍然存在不足之处。主要体现在两个方面：（1）因为该项目从立项到施工的全过程推进进程较快，对项目的整体方案和技术路线的考虑时间不够充分，并且受限于人员的经验和相应管理工具的不足，本文对项目管理体系的运用主要也是集中在最传统的知识内容上，创新性不足。
第一章 绪论
1.3 国内外相关研究综述
1.3.1 关于项目管理的发展历程
项目管理概念作为一种思想，它的起源实际上可以追溯到千年之远，最早无论是中国万里长城的修筑、战国时期的都江堰、河北的赵州桥亦或是国外罗马沟渠的设计、胡夫金字塔的耸立，在那个特定年代里这些伟大的工程都堪称是世界级复杂的项目，相信这些宏伟的工程自有一套适用流转的配套方法在后背予以支撑：前期的缜密设计、技艺纯熟的工人队伍、困难重重的施工、残酷的过程考核.....靠着这些繁琐的管理经验加以辅助才达成今天我们叹为观止的世界奇迹，但因为时代背景的影响，前人们的管理方法和技术手段没有形成完善的理论体系，也没有发展成一门成熟的学科加以研究，但我们不能就此轻视古代先人们的心血付出以及他们在实施工程中的方式方法，进而得出古代没有项目管理雏形的结论。
1917 年亨利甘特发明了著名的甘特图以来，项目经理们开始学会在日历表上制作任务表，以图示通过活动列表和时间刻度表标记出项目的顺序和持续时间，直观地显示出项目何时进行，便于项目管理人员对整个项目周期的时间把控和状况了解。到了二战期间，美国原子弹的曼哈顿计划在工程的执行过程中采用了系统工程的思路，实施了四大管理步骤：计划（1941年批准原子弹研制计划）、授权（赋予“高以一切行动的特别优先权”权利的执行报告）、监督（制定项目负责人、科学顾问等级）、控制（涉及成本、品质、人力资源和沟通管理），最终使整个工程取得了圆满的成功。再到 20 世纪 50 年代，著名的时间管理技术“关键路径法”（CPM）诞生，美国的路易斯维化工厂应用 CPM 以后大大缩短了产品的检修时间，北极星导弹工程也从原计划 6 年完成的项目提前 2 年完成。美国首次将项目管理运用到实际的案例是美国的杜邦公司，1957 年，杜邦公司在设备维修当中，开始正式使用项目管理方法，最终让设备的维修时间缩短了 5 个小时，大大提升了公司的工作效率。
第三章 NJ 移动网络传输资源项目实施的管理过程
3.1 NJ 移动网络传输资源项目介绍
本次网络传输资源项目的实施范围为 NJ 移动管辖下的 62 个汇聚机房，拟定花费 16 周时间对该 62 个汇聚机房内承载的主干光交箱、主干分纤箱、主干光缆、管道、杆路等网络传输资源完成整治，主要达成目标是：
（1）在汇聚机房层面：规范清理机房内部的传输资源，保证进出局光缆条数、纤芯数、路由信息的一致性，对机架、ODF 盘、DDF 盘、传输设备统一有序标记并制定标识标签，对传输设备上和 ODF 盘、DDF 盘上的端口业务信息逐一测试核对，并且每对纤芯和网口的信息都要粘贴规范化的标签。对机房内的凌乱线缆按照项目管理和施工布艺的相关要求进行重新整治；
（2）在主干光交箱、主干分纤箱层面：规范清理内部的传输资源，保证进出光缆的条数、纤芯数、路由信息的一致性，对内部的盘符、分光器设备统一有序标记并制定标识标签，对分光器上和 ODF 盘的端口业务信息逐一测试核对，并且每对纤芯的信息都要粘贴规范化的标签，按照光缆布放的工艺要求对箱体内的线缆资源进行重新整治；
（3）在管道层面：查找历史项目重新核实管道信息，首先记录好管道的敷设路由、人手井数量、转口井的通道数、管孔数，之后要收集好管道内部的光缆信息（包括光缆的条数和纤芯数、光缆是否被接头盒进行分割等），最后现查勘察并进行施工整治，实现效果为区分命名每条管道、标识每个人手井和每个管孔，每个人手井下的光缆携带光缆挂牌，挂牌记录光缆的路由信息、纤芯数，标识管道中的每一个接头盒并粘贴标签；
第五章 NJ 移动网络传输资源项目管理的优化建议
5.1 采用挣得值方法进行成本管理
挣得值管理技术，即 EVMS，起源于 20 世纪初，最早由美国国防部将其纳入成本/进度控制系统标准中用于现代工程项目管理，在运用成本进度综合评测方面是一项成熟的技术，它作为一种著名的项目管理方法，将范围、进度和成本综合在一个特定公式中，能够衡量出项目的绩效，计算出项目完工的估计值[43]。在本次项目中对汇聚机房第 10 周至第 16 周的尾纤成本进行预估时，由于人员的沟通和流程的拖沓，最终的方案在第 12 周结束时才制定出来。因此，我们可以将第 10 周、11 周、12 周既定发生的实际数据运用到挣得值方法中，对第 10周至第 16 周最终的成本进行分析计算。
本次案例中，需要用到以下几个变量，分别是项目完工总预算（BAC）11、成本实际值（AC）12、挣值（EV）13、成本绩效指数（CPI）14、完工估算（EAC）15。
接下来，对成本预测进行如下计算：（1） BAC=1280+1180+1080+980+880+780+680=6860（条）（2） EV=1280+1180+1080=3540（条）（3） AC=1230+1124+882=3236（条）（4） CPI=EV/AC=3540/3236=1.0939（5） EAC=BAC/CPI=6860/1.0939=6271（条）
结论得出：用挣得值方法测出第 10 周至第 16 周需要尾纤量 6271 条。
5.2 参考波特劳勒激励模型制定人本化管理制度
在本次的网络传输资源项目中，代维方的人员工作积极性差，是因为他们除了要完成企业方交代的日常维护工作外还要分出大量的精力来协助项目施工方人员，他们并没有因为这些多做的工作而得到额外的报酬，如果企业方采取考核的严格方式来硬性要求代维人员，可能会使效果适得其反，人员的消极性和反抗性高涨。当员工处于极度的时间压力之下时，质量就开始被牺牲了[44]。有时候，适当的成本开销是为了能使项目的进展更加顺利。因此，改进的措施是我们应该把对代维人员的激励措施作为一个重要工作来开展，通过一些激励手段来向代维人员的多余劳动力支付报酬，我们在完善奖励制度的同时对待人员上要更加人性化，有效提升项目参与人员的工作积极性和主动学习的自觉性[45]。
波特劳勒激励模型是由美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特于 1968 年在《管理态度和成绩》一书中提出的一种激励理论。该模型是一种过程激励模型，研究了整个过程中包括努力、内外奖励、公平感、满足度等各个行为之间的互相影响。其中，努力是指个人付出的劳动，内外奖励是指个人通过努力后获得的报酬，公平感是指个人通过与周边人报酬的比较来判断自身报酬是否合理，满意度是指个人对自己所获报酬的满意程度[46]。对于奖励，分为外在性奖励和内在性奖励，奖励与满足之间进行量化，只有达到真正使员工满足的奖励才能取得实质性激励的目的。详情可以参考如图 5-316所示：
第六章 结论及研究展望
6.1 论文的主要结论
在经过前期的调查研究、项目的组织实施、后期的论文撰写等一年多的时间里，本文形成了以下三点结论：
（1）项目的实施融入适用的管理手段至关重要。项目负责人需要对项目管理内容有一定了解，并能够结合企业的实际生产情况，在项目的开展前期对项目的各个重要环节找出对应的管理措施。本次项目采用的矩阵型结构、关键路径法、工作分解结构、PDCA 循环等方法在项目的组织架构、质量衡定标准、网络传输资源全生命周期流程上的应用，使得项目开展过程中依据可循，提升了网络传输资源整治项目的技术水平和管理效率。
（2）在项目的前期和中期一定要科学分析好项目可能会产生的风险，并研究和制定应对的解决办法，主要从项目的成本控制、人员统筹和时间管理等方面进行深入分析，建立适应企业的行之有效的管理办法，采用挣得值管理技术、基于波特劳勒激励模型的人本化管理制度、优化的时间管理等手段能够进一步促进项目的降本增效。
（3）项目的变量是动态的，随着时间、人力和环境的变化而变化。在这样一个充满流动和弹性的环境中，所有参与人员要紧跟着项目的效益最大化这一目标而走，团队内部保持畅通交流，发现项目在实际推进过程中出现与管理措施不相适应的情况时，要及时撤出既有方法并做出应变，不能因为怕打乱既定方案而将理论生搬硬套到项目的实施上。
参考文献（略）
