项目管理论文哪里有？论文以 GD 地产 TJ 项目为案例，通过发现问题、解决问题、持续改进为主线的研究方法，对 GD 地产 TJ 项目已有的进度管理体系提出改进建议，希望能对 GD 地产项目运营计划管理进行系统化的提升，同时也希望对其他开发商项目进度管理具有普遍适用性。
第一章 绪论
1.2.1 国外研究现状
国外对项目进度管理的研究起源于 20 世纪 40 年代的美国，基于第二次世界大战，战争对生产发展提出了更高的需求，再加上战后大规模的恢复性经济建设，在此期间美国国家层面进行了多个大型的工程项目建设。面对日渐复杂的工程项目，过去传统的工程管理模式已无法和新的项目建设相匹配，为此，建设方引入网络计划技术、矩阵式管理组织等运用到核试验、航天计划中，并实现工程管理的创新。
在二十世纪 60年代之前，西方发达国家将项目管理的方法主要应用在国防工程领域。1956 年，美国杜邦公司发明 CPM 关键路径法，为公司不同业务部门的工作提供更便捷高效的整合方法，项目管理的方法开始在各个普通领域得到应用。1958 年，美国海军特种计划局为开展北极星导弹计划，开发了 PERT 计划评审技术，设计工作总时长因此缩短了两年。在 PERT 的基础上又一步一步发展出图形评审技术，决策关键路径法等计划管理的方法。
二十世纪 80年代之后的阶段被称为现代项目管理阶段，项目管理成为管理学科的一个全新领域。随着全球化竞争的加剧，项目活动逐渐扩大化和复杂化，需要发展出与项目活动相匹配的新型管理方法，使得项目实施者更加积极的投入更多资源去研究项目管理这一领域的知识，不断促进项目管理理论方法进行创新。1997年 Gldratt 将约束理论运用到项目管理领域，并提出了 CCM 关键链技术，使得项目进度控制理论得到了质的飞跃。
第三章 GD 地产 TJ 项目进度管理情况及存在问题
3.1 GD 地产 TJ 项目概况
GD 地产 TJ 项目位于肇庆市端州区东湖公园北岸，即新肇庆中学西侧，属于城东新区水岸生活居住区（CLD）的核心范围。
项目规划总用地面积13.2万㎡，总建筑面积50万㎡，容积率3.03，共3000余户。项目依湖而建，东南、正南、西南三面观湖，紧邻石东路、仕贤路、翰林路三条道路。项目规划分两期进行开发建设，项目规划彩色总平面图如图 3-1 所示：
第五章 项目进度管理的保障措施
5.1 项目进度管理技术保障措施
GD 地产 TJ 项目在进度管理过程中需要协调各个专业职能部门，为最终达成一个相同的目标对其进行整合。在这些部分管理工作过程中通过实施一系列的技术手段，对于项目进度管理进行支持，并确立一系列的技术保障方案，项目进度技术保障措施的有效性将成为项目进度管理是否顺畅的重要因素之一。
TJ 项目进度管理技术保障，解决的问题是各职能部门在完成各自部门内部工作后所输出的工作成果与后一级部门无法衔接，这些不一致性通常在项目各职能部门开始之初就存在，但往往到了成果输出并作为后一级部门的接收资源时，才发现不符合实际需要需求，导致后一级部门无法使用的情况，反复的前后部门沟通修改会使项目成本增加，正常进度延迟。
解决前后职能部门成果输出的错位主要通过为对内对外两大方向来解决。对内加强各个职能部门工作的沟通、协调，并设立高效的沟通机制。对外按照项目进度计划严格要求合作单位按工期完成工作事项，并合理组织各事项开展。
（1）各个职能部门工作成果的前置虚拟
GD 地产 TJ 项目在一期项目节点计划铺排时多次出现工程与开发铺排的计划相互矛盾，出现问题的原因是双方工作了解深度不够。对于需要两个部门相互参与完成的事项，例如施工许可证取得要考虑动工节点，动工节点要考虑预售证取得的节点，预售证节点要考虑竣工验收备案，双方均对输出成果进行虚拟，提前发现问题。
（2）联席会议实际反馈制度
在项目进度计划实施过程中，部分节点的完成需要多个部门共同协助完成，容易出现推卸责任的情况。对于这个问题，需要由运营部门召开内部会议，由多个部门联合参与讨论，理清事项完成的各自责任方。
5.2 项目进度管理经济保障措施
在 TJ 项目进度管理的过程中，通过利用经济手段对工作进行调节，实现进度管理的目标，这一系列的经济手段可称为项目进度管理的经济保障措施，TJ 项目进度管理的经济保障措施又可分为对内经济措施以及对外经济措施。
（1）对内经济措施
在项目进度管理的过程中，会对各个节点按照不同的层级进行分解，从上至下，从管理层到基层对不同的节点都负有不同的责任，以此为基础对节点完成情况进行考核，如节点未能达成则对节点相关责任人进行绩效经济惩罚。
在实际的管理过程中，里程碑节点对应的关键责任人为地产公司总经理，所有项目的里程碑节点一旦未能按时完成，需要对地产公司总经理的绩效进行处罚，处罚幅度为月薪酬的 5%-10%。地区公司总经理作为里程碑节点的主要责任人，里程碑节点的未能按时完成也需要处罚期其月薪资的 5%-10%。里程碑节点的直接责任人为项目总经理，里程碑节点的未能完成则处罚月薪资的 10%-15%。里程碑节点为项目关键性目标节点，各层级领导层需要对节点负责，而执行层面的员工不作为考核对象。
对于项目二级节点，关键责任人为地区公司总经理，未按时完成节点的绩效处罚幅度为月薪资的 5%-10%。主要责任为项目总经理，处罚幅度为月薪资的 5%-10%。直接责任人为项目部门经理，未按时完成节点的绩效处罚幅度为月工资 5%-10%。
项目三级节点，关键责任人是项目总经理，罚薪资的 5%。主要责任人是项目职能部门经理，未完成节点处罚幅度为月工资的 5%-10%。职能部门直接执行责任人，未完成节点处罚额度为月工资 5%-10%。
结论
GD 地产 TJ 项目进度管理的构建要将理论与实践相结合。论文立足于企业实际需求，对项目进度计划管理中的问题进行归纳分析原因，然后结合 GD 地产的具体问题，进行项目进度管理体系的理论及应用研究。通过上述理论体系的研究，论文以 GD 地产 TJ 项目为案例，通过发现问题、解决问题、持续改进为主线的研究方法，对 GD 地产 TJ 项目已有的进度管理体系提出改进建议，希望能对 GD 地产项目运营计划管理进行系统化的提升，同时也希望对其他开发商项目进度管理具有普遍适用性。
论文主要形成如下主要结论：
通过对活动定义的改进，能够改善管理的聚焦点，适应当下房地产发展的趋势，有利于各个层级对于进度计划的管理和执行。
在进度计划的编制过程中，无论是对于编制方式还是编制人的选择都可设立一定的准则，同时确立标准工期有助于进度计划的编制，以项目目标为核心通过关键路径法对活动工期进行调整。
项目进度控制是一个动态的、具有周期性的工作，需要形成一定的公司规章制度把项目进度管理规范化。
对于进度管理的保障手段可以从技术、经济以及组织三个方面来进行，通过制定专门沟通机制，打通横向部门的屏障；通过设立考核制度，对内外部人员部门进行监控，以达成项目目标。
由于作者水平有限，论文中存在不少局限，主要表现为，管理学的理论钻研深入程度不足，精髓部分未能理解透彻，分析存在偏颇 。
另外，虽然论文已经完成 ，但是这些内容只是理论层面的认识和分析，具体效果还需要接受实际工作的检验。作者将根据实际效果修正理论认识，进一步完善研究工作。
参考文献（略）
