项目管理论文哪里有？本文的研究思路立足于 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理的实际情况，因此更具有针对性和可操作性。如将来在本领域继续学习研究，一定进一步夯实理论基础，争取将相关理论和实践进行更深层次的融合，得出更科学的研究结论。
第 1 章 绪论
1.2.1 国外研究现状
成本管理理论于上世纪三十年代在西方国家兴起，由最初的简单核算发展到面向生产过程的费用控制，并逐渐演变为传统的成本管理。在五十年代后期，随着价值工程理论的产生，事前成本控制的思想被融入到成本管理中，使成本管理理论取得了飞跃性发展。本部分主要从成本管理理论发展、成本管理方法和项目成本管理三个方面进行归纳。
（1）成本管理理论发展
1923 年，福特汽车公司创始人亨利·福特最早提出了“目标成本法”，认为企业成本管理的前提是市场调研，需将企业的长期战略规划融入其中，通过二者结合对产品目标利润和成本进行衡量，并将产品成本控制在消费者可接受水平内[1]。1988 年，Cooper和 S. Kaplan 共同提出“成本作业法”，强调管理者应将重心放在成本产生的原因上，这对提升客户价值、优化作业链、删减无效动作、提高企业利润具有重要作用[2]。
上个世纪 80 年代，“全生命周期造价理论”（Life Cycle Costing，LCC）理论诞生，提出成本管理并非只发生在生产环节的某一个环节，而是一种关系全过程、全方位乃至全员的协同行为[3]。同一时期，Simmonds（1982）[4]从市场竞争的视角提出了“战略成本管理理论”，认为企业的成本改进措施需要在对自身及竞争对手成本信息进行详细分析的基础上来进行。
进入 90 年代后，战略成本管理逐渐形成了以库珀、桑克及克兰菲尔德为核心的三大模式，逐渐摆脱经验主义的枷锁并在企业中得以广泛应用。不同于传统成本管理理论注重低位成本，战略成本管理更加注重高位成本[5]。同时，起源于日本部分企业的“源流”和“筑入”思想逐渐被融入到西方的成本管理体系中[6]，让成本管理思想开始呈现出中西方融合的多元化特点。
第3章 FL江湾小区三期房地产项目成本管理问题及其成因分析
3.1 项目决策阶段成本管理问题及其成因分析
对房地产项目而言，前期决策阶段的主要工作是通过市场调研建立科学、精确的指标评价体系，以对项目的可行性进行评价，并建立完善的项目成本管理制度对成本进行有效管控。项目决策阶段是后续工作顺利开展的前提，决定了项目目标能否实现。因此，该阶段成本管理的负责方是 FL 房地产公司以及项目组的规划部和成本管理部。在 FL江湾小区三期房地产项目的决策阶段，主要存在的问题如下：
3.1.1 前期调研不充分
FL 地产公司在启动三期项目之前，已经在相邻地块完成了江湾小区一期、二期的开发工作，积累了相对丰富的经验。因此，项目组规划部在江湾小区三期项目的前期调研工作中较多借鉴了一期、二期的经验，其制定的调研报告也是过分依赖前期经验，并未将三期项目作为独立的工程项目进行分析，也未进行新的定量调研工作并提供详细的数据支撑。因此，虽然三期项目的调研费用并未超支，但起导致的后续费用的超支使得调研不充分这一问题较为突出，如在三期项目最初的规划阶段，将楼盘定位为精装修高档楼盘，平均成本为 1.5 万元/平米，售价为 3 万/平米，但是预售环节中，销售情况一度不佳，销售成本费用也大幅增加，不得已又重新修改了设计方案，将项目定位为非精装修，降低园林标准，将成本控制在 1 万/平米，售价 2 万/平米，最终快速售罄，资金快速回笼。
3.1.2 成本管理制度不完善
对于 FL 江湾小区三期房地产项目而言，在项目决策阶段规划部联合成本部监理并未建立针对工程全过程各阶段的成本管理制度，与此同时，成本部也并未将成本管理计划进行拆分，并将其分配落实到各个部门的所有员工身上。这样不利于在项目建设的各个环节中根据既定方案中的计划成本对实际花费进行调整，并在竣工后将实际成本与计划成本进行比较和分析，尤其是在遇到突发情况时，缺少切实可行的处理方案。
第 5 章 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理优化方案实施的保障
5.1 增强全员成本管理意识
FL 江湾小区三期房地产项目出现的多项成本偏差问题，归根到底是由于项目成员成本管理意识薄弱导致。因此，在项目全过程中增强对项目成员的成本管理意识尤为重要，是保障成本优化方案成功实施的重中之重。
（1）树立全员成本管理意识。加大培训力度，通过对全过程中涉及到的项目成本管理人员进行岗前培训，在项目实施之前为其灌输基本且必要的相关成本管理知识，使每个项目成本管理人员都树立起成本管理意识，认识到成本管理的重要性，并使成本管理重心向前推移。同时，将成本管理纳入绩效考核体系，并评选“优秀成本管理者”或开展“成本管理技能竞赛”等活动，奖励或提拔在成本管理工作中的出色员工。
（2）建立专门的成本管理考核部门。对 FL 公司而言，不仅要提升成本部在组织架构中的地位及权责，负责项目的成本管理工作。同时也要设立专门的考核部门对成本部的工作进行考核，保障成本管理工作的专业性，完善专门针对参与人员的成本考核机制。成本管理考核机构内的成员应由公司管理层、各部门负责人及第三方审计公司组成，其职责是对成本部在项目成本各环节的成本管理效果进行评价。同时，在项目全过程中应合理制定考核节点，对成本管理人员进行分阶段考核，如在规划设计阶段。该阶段对项目总成本的影响最为深远，因此，可在该阶段加大对成本管理人员的考核频率，以确保可以及时对偏差做出调整。此外，在考核过程中，要做好各阶段项考核工作计划制定、组织实施，并且将日常考核的结果进行汇总、评价以及存档等工作。
5.2 构建责任成本管理体系
在成本管理过程中，FL 公司应探索建立责任成本管理体系，要在明确成本管理主体责任的基础上，通过实际成本与预算成本二者间的差额来建立项目的奖惩体系提高成员参与成本管理的积极性。一般来讲，区域总部作为项目责任成本管理体系的直接负责人，需通过与项目经理以及其他相关部门的沟通与交流，根据不同的项目阶段分别确定阶段目标和考核标准等相关的具体管理办法。
（1）前期准备和项目策划
前期准备和项目策划的阶段，项目经理可专门组织人员，对资源计划和施工图进行分析，并基于此进行风险评估。以项目成本可控为目标，建立相应的责任中心，并设置不同的责任负责人，明确工作职责，编制责任制度。为了保证项目责任成本的规范性，可签订对应的项目成本目标责任书。
（2）责任成本分解
在成本管理小组计算项目责任成本预算时，要对不同项目成员的成本责任范围和目标成本进行明确的阐述和说明。如果在具体的实施过程中，由于某些客观因素的变化，对项目的责任成本造成了严重的影响，成本管理小组应当及时地进行调整，确保成本管理的合理性。这些调整并不是随意的，而是应该由成本管理小组向相应的责任中心申请，并经过项目经理以及区域总部的审核和批准。
（3）实施过程控制
在责任成本的实施过程中，项目小组也要进行一定的控制和监督。首先，项目经理部的不同负责人要明确自身责任的基础上严格遵守和履行义务和职责。其次，项目经理作为项目责任成本管理的负责人，要对不同小组的具体实施过程进行时时地监督，充分了解责任成本的目标是否能够实现。一旦发现此过程中存在问题，项目经理应及时组织相应的人员进行沟通，以尽快处理和解决问题。
结论
本文通过对 FL 江湾小区三期房地产项目的成本管理情况进行深入调查和分析，结合全生命周期成本管理理论与目标成本管理理论，对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理所存在的问题加以识别并分析其成因。从全过程动态视角出发，对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理方案阶段性的优化，并据此提出相应的保障措施。 通过此次研究，本文得到以下结论：
（1）FL 江湾小区三期房地产项目成本管理的不同阶段普遍存在较多问题。具体而言，项目决策阶段体现为前期调研不充分、项目成本管理制度不完善；项目设计阶段体现为事前成本控制意识薄弱、设计单位缺乏竞争和频繁变更设计；招投标阶段体现为招标考评系统不完善、成本管理理念落后和组织机构适用性较差；施工阶段体现为纠偏不及时和工程变更较多；竣工阶段体现为部门间协同度较低和事后评估机制低效。
（2）对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理方案的优化要从全过程视角出发，针对实际成本与目标成本偏差发生的环节做出具体改进措施。具体而言，在决策阶段，需要加强项目可行性研究、优化组织架构、实施动态成本预算及拟定项目施工资源计划；在设计阶段，需要提高成本控制意识、聘用高资质设计院和建立设计总包责任制；在招标阶段，需要保障招标管理程序化、实施战略集中采购策略及规范招标文件和合同管理；在施工阶段，需要严格项目设计变更和强化项目施工管理；在竣工阶段，需要严格审核竣工核算和实行项目分段结算。
（3）在对成本管理方案进行优化设计的基础要还要制定相应的保障。为确保 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理的顺利实施，要通过增强项目全员成本管理意识、构建责任成本管理体系、完善成本管理信息系统三方面来保障优化方案的顺利实施和落地。
本文的研究思路立足于 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理的实际情况，因此更具有针对性和可操作性。如将来在本领域继续学习研究，一定进一步夯实理论基础，争取将相关理论和实践进行更深层次的融合，得出更科学的研究结论。
参考文献（略）
