项目管理论文哪里有？笔者认为成本管理工作集合了数学、统计学、运筹学、信息管理等各学科的先进理论，是全过程、全要素的管理过程。它是以人为主体的经验管理，对于成本从业者自身的知识水平要求较高。作者基于自己从业 17 年的工作经历，指出了本企业成本管理优化的问题所在，提出了成本管理优化的具体措施。
1 绪论
1.2.2 国际项目成本管理优化的发展及研究现状
从 19 世纪 70 年代以来，世界各地的工程成本管理机构一直开始探索用于管理工程成本的新模型和技术。美国国防部和其他政府部门于 1967 年开始研究 C /SCSC 成本控制系统/进度标准，经过反复修订，它成为最新的挣值管理项目（EVM技术方法）[24]-[25]。在此期间，英国开发了生命周期成本管理（LCCM）理论和方法来评估项目投资和成本管理[26]。随后，以美国学术发展成本管理团体为代表的全面成本管理（TCM）诞生了，它纳入了战略项目资产管理和设计成本管理的概念和理论，包括整个过程，所有要素和风险、整个团队的成本管理[27]。在同一时期，美国能源部对能源部门项目的成本预测准确性进行了一项研究，发现与建筑项目相关的许多成本问题都是由项目缺陷引起的。此外，项目的合同类型也是一个非常重要的因素。成本风险管理方法侧重于风险转移，主要是在合同签约过程中通过具体合同条款来转移的，也可通过适当的工程保险将风险转移[28]。国外研究的另一个重要表现是许多研究都是基于实践又应用于实践，在实践中反复完善形成了正态的良性循环。这是发达国家项目成本管理的特点[29]。
分析英美国家的开发项目的成本管理可以看出，其主要管控体现在以下几点。首先，政府的参与性。按资金来源，国家投资和私人投资是两个基本元素[30]。对于政府行为的国家投资，各国均有一定的管理，虽深度略有不同，但主要表现仍是相近的。政府投资作为重点控制方向，国家层面虽然不一定参与，但其本质都是从造价指标、技术标准、审批权限上宏观进行把控，属于间接调控[31]。对于私人投资，则通过定期发布信息资料，采用宏观经济杠杆，通过国家或地方税收、银行利率、社会指导价格、城市规划布局等方面进行引导和约束。
3 H 房地产企业成本管理制度建设现状
3.1 H 房地产企业基本情况
H 地产坐落于三线城市咸阳市，是 T 地产全资子公司，房地产开发二级资质。上世纪九十年代末，咸阳市纺机厂受到结构性调整的冲击，市场对纺织机械产品的需求极速下滑，厂子亏损严重，进入困难时期，工人不断进京上访，集团董事长适时提出了“主业经营、地产开发，两个轮子一起转”的指导思想，提出东厂西移，腾出土地，以开发资金支持企业改制，为企业的稳定进而解困提供必要条件。由此，2000 年 1 月成功组建 H 房地产开发有限公司，开发咸阳市纺机厂及相关地块。其精心打造的“H”系列项目，树立了良好“H”品牌形象。致力于铸就精细产品，打造品质人居，旗下的“H 大厦”、“H 桐苑”、“H 香榭”、“H 丽舍”、“H 星苑”等项目以高度人文化、亲情化的开发和服务理念为业界所称赞。H 地产被咸阳市城乡建设规划局认定为“诚信守法”房地产开发先进企业。“H”品牌所属项目先后获得建设部“绿色生态住宅”优秀项目、中国房地产优秀项目、咸阳市明星楼盘、第五届、第六届咸阳市房地产展示交易会最佳项目奖等荣誉。H香榭项目更是成为法国勒芒市政府代表团访问咸阳市唯一参观的房地产项目，为 H地产赢得了良好的市场口碑。
5. H 地产项目成本管理优化体系研究
5.1 成本管理体系的建立
T 广场项目管理只是 H 地产公司经营管理过程中的一部分，梳理成本管理的过程，虽然突显了一些技术管理亮点，但暴露出来的问题仍是比较明显的。本企业技术力量的配备基本能满足企业现有开发强度，各部门各司其事，解决问题矛盾也能相互快速协助完成。但无效成本多发生在事先，因此不能尽快发现并纠偏。究其原因，是与公司的现有制度管理缺失有关。H 地产需要根据企业自身的管理体制，通过建立目标成本责任，以适当的监督管理系统，达到项目经理负责下，各职能部门各尽其职，全员管控的目的。对于本企业成本管理体系，需要建立如下点基本制度以保障成本管理体系的运行。
（1）“目标成本管理制度”，建立以项目经理负责主体的成本管理责任制度及监督机制，建立目标成本指标、目标成本负责部门、责任人、配合部门等；（2）“招标采购管理制度”；（3）“经济合同管理制度”；（4）“工程洽商变更、现场签证管理制度”；（5）“工程结算管理制度”。
同时，还需完善以下管理细节。
（1）目标成本编制过程细则；（2）定期分析评价细则；（3）建立成本信息库细则；（4）采用用友系统的项目管理审批，设立目标成本，建立动态成本台账，从立项出发，对设计、招标、合同、施工、结算、资金、付款各环节进行监控，不仅信息透明公开，而且各专业均可建立预警控制指标，使各职能部门均能实现对应成本管理内容的定期分析和纠偏，实现全员成本动态管理的参与意识和控制意识。
以上制度建设中，招标采购、经济合同、洽商变更、现场签证及工程结算均有相应制度，故本次 H 地产成本管理体系的建设研究主要是以目标成本管理制度为核心，建立健全成本责任制，以及由此造成的其他各项管理制度的细节修订研究。
5.2 成本管理体系优化措施
5.2.1 成本控制流程
房地产开发企业的成本控制主要体现在投资决策阶段，控制成本，应在满足基本要求的前提下，以市场为基准，以全过程成本控制为主线，建立健全成本管控的流程体系，为成本控制提供规范制度，使成本控制有章可循。
5.2.2 目标成本制定原则
（1）定位匹配原则：目标成本管理以项目定位和客户需求与成本相匹配为基准，确保产品差异化价值及其利润的实现，是功能性成本和结构性成本之间的博弈。
（2）科学严谨性原则：目标成本数据应在科学计算的基础上，通过科学分析，使各项指标有据可依，以期在在相同的成本投入下取得最大价值回报。
（3）全寿命周期控制原则：根据项目投资及运营情况，目标成本管理应从立项开始贯穿于设计、施工、验收各环节，应事先决策并关注全寿命周期的成本经济性，通过目标成本阶段的不断修订及时对比，确保其可控性。
（4）全成本要素管理原则：目标成本优化应贯穿各成本环节，通过土地成本、建安成本、财务成本、销售成本、运维成本、管理成本等各环节实现，同时各环节之间的关联性也需关注，防止出现抓大放小，避重就轻。
（5）规范性原则：目标成本编制时，应使用统一的测算表格，根据不同责任部门划分不同测算表格，同时应体量价分列，标明计算方法或依据。测算表应及时整理归档，并根据目标成本阶段变化进行更新修订。测算表应完整详细具备可追溯性。
6 结论与建议
6.2 建议
成本管理工作集合了数学、统计学、运筹学、信息管理等各学科的先进理论，是全过程、全要素的管理过程。它是以人为主体的经验管理，对于成本从业者自身的知识水平要求较高。作者基于自己从业 17 年的工作经历，指出了本企业成本管理优化的问题所在，提出了成本管理优化的具体措施。初衷是想把对成本管理全过程的理念和思路运用到本房地产企业的管理实践中，但论文所分析的案例还有一定的局限性，尚需对其进行更深入的研究。对于 H 企业的成本管理，除了上述作者提到的成本管理体系外，尚有其他的管理误区：
(1) 企业管理是一个系统性的科学的管理过程。
H 房企作为国有房地产开发企业，对进度质量管理较为严格，对成本管理的重视度仍然不够。往往是财务数据逼近甚至超出成本时，才引起重视。成本控制成为本企业领导者或其他成本管理人员的一种权利和职责，缺乏从技术中去革新、用技术去优化的意识。优秀的管理者应该采取经济的技术和科学的手段对项目成本进行规划和控制。这是需要企业长期努力并关注的问题。
(2) H 企业还需加强设计单位及设计方案的优选。
设计的重要性不言而喻，优秀的设计方案可以提高产品的附加值，增加产品的的市场竞争能力，设计产品的优劣对于房企来说，具有非常强烈的前瞻性。好的产品，对于销售有促进作用，给企业带来的口碑和经济效益也是不可估量的。作为深耕本地市场的国有地产企业，尚需加强设计产品的品质及市场定位。
(3) 成本分析作为成本管理的一个主要环节，不能走形式主义。
成本控制是在保证工程质量、工期、安全的基础上通过有效的计划、组织、控制而达到预期的过程。抛开质量工期安全谈成本，这样的分析结论是没有意义的，也无法指导建设项目。企业的成本分析需要剥离此类因素的影响，综合考量，不能仅流于形式。
参考文献（略）
