项目管理论文哪里有？本论文具有非常强的局限性，有两个原因，一是本身 ERP 项目就具有局限性，它对实施的企业和被实施的企业的要求很高，差异性很大，哪怕是相同行业的企业，不同的生产经营模式，不同的管理理念，实施 ERP 的过程与结果都是完全不一样的；二是笔者的研究有局限性，笔者只参与了 J 公司的 ERP 项目实施，所以，文中所有的研究分析都是基于该项目，很多经验与总结未得到其他项目验证，可能存在较大局限性。
第一章 绪论
1.2.1 国外研究现状
风险管理在不停的探索、发展和研究中，风险管理的理论也在不断的产生中，同时随着社会的不断进步，生产力的不断进步，这些理论也在不断的迭代更新中，最终逐渐变得完善与成熟。目前，很多高校也开设了独立的风险管理课程，让风险管理理论知识得以广泛传播，国内外的风险管理组织和协会也如雨后春笋般建立了起来，可以说风险管理研究如火如荼。在项目风险管理的历史进程中，有一个非常重要的划时代意义的事件，那就是 2000 年美国项目管理协会对项目风险管理的内容进行了扩展和升华，明确了项目风险管理的内容、成效、评价标准等。项目风险管理的研究的方法有很多，根据不同的管理阶段分别有许多不同的研究方法，例如风险识别阶段主要采用头脑风暴法，风险评估阶段主要采取风险定性分析法和风险定量分析法，还有一些方法主要是：风险综合评价法、鱼骨图法、层次分析法、因果分析法、蒙特卡洛法、风险图法、德尔菲法等，这些方法论对项目风险管理提供了非常重要的理论支撑。总的来说，国外项目风险管理的研究开展较早，理论研究较成熟，在信息系统建设项目方面的风险管理文献较多，但具体有关 ERP 项目实施过程中的风险管理研究的文献较少。
第三章 J 公司 ERP 项目实施概况
3.1 J 公司以及 J 公司 ERP 项目介绍
J 公司始建于 1958 年，是国家“一五”期间 156 项重点工程之一。经过 60 年的建设，J 公司形成了以“军事电子”和“智慧城市”为主要业务方向，军工电子、空管、卫星导航、智慧公共安全、光电线缆、智能商业和软件服务、数字音视频、智慧照明等多个产业板块协同发展的良好格局。J 公司拥有总资产 201.75 亿元、净资产 80.43 亿元，占地面积 135 万平方米，职工总数近 14000 余人。2018 年公司实现工业总产值 223 亿元，营业收入 252 亿元，销售回款 281 亿元，利润 4.4 亿元。J 公司包括生产部门、科研系统、市场部门、职能部门、后勤保障服务部门、党群系统和产业公司七大部分，其中信息化中心属于职能部门，负责公司所有信息系统的建设、管理与维护，所以本次 ERP 项目的实施主要是由信息化中心牵头，各业务部门配合。
J 公司在 2005 年以前没有专门信息化建设的部门，公司的信息化水平非常的低，生产管理手段非常落后，物料管理、仓库管理、采购管理等都是采用手工纸质记录的方式进行管理，非常粗放，账实不符。2005 年 12 月，公司为了加速企业信息化能力建设，提高工厂核心竞争力，与国内国际先进企业对标，成立了独立的部门网络管理中心，主要负责公司信息化建设工作，公司信息化建设工作开始进入快速发展时期，各种信息系统，硬件设备开始采购，人力资源得到保障，信息化管理制度逐渐建立健全。
第四章 ERP 项目风险管理分析
4.1 ERP 项目风险规划
风险管理的方法会因为企业承受风险的能力不同而不一样。ERP 项目的实施方上海汉得公司在信息系统建设方面有二十五年的丰富经验，同时，J 公司作为大型国有高科技企业，本身也具备较强的风险承受能力，相较于规模小的企业更能承受较大的风险，在做风险管理规划时再要考虑该因素的同时还需要遵守以下基本原则[35]：（1）风险管理的方法选择时应尽可能保守，尽量选择成熟的、可靠的方法。（2）做好风险最大化的准备，实事求是做好可行的应急预案与应变方案，以便应对各种突发事件。（3）保证规划的动态性、灵活性，因为风险管理一定是动态的。（4）充分利用现有资源，根据风险管理经验，尽量明确或转化部分可确定性的事件。（5）做最坏的打算，有最后的保险措施，同时考虑新风险爆发的情况。
4.1.1 ERP 项目风险管理规划思路与管理流程
ERP 项目的风险管理开始于项目风险管理规划，它是项目组制定风险管理计划的重要输入，也是后续具体工作开展的指导与依据。ERP 项目的风险规管理划大致分为三个步骤：
（1）准备规划资料
风险规划建立在信息系统风险管理的理论知识与 ERP 实施公司丰富的项目风险管理经验上。相关知识文档、经验文档的收集可以更好的进行风险控制，ERP项目收集的资料有：
J 公司和汉得公司项目管理与风险管理的相关政策；汉得公司 ERP 项目风险管理资料以及个人积累的经验；项目技术协议、合同、建设方案等项目相关技术文档与资料；J 公司风险承受能力与接受程度；可获得的和分析来的资料结合实际情况做一些修改。
4.2 ERP 项目风险识别
4.2.1 ERP 项目风险识别步骤
根据汉得公司这么多年实施 ERP 项目的经验，ERP 项目风险识别也是一个不断迭代更新的过程，不可能一次完成所有风险的识别，项目风险管理小组应注重分类、有计划、定期的开展风险识别工作。
项目经理每逢重大项目节点或者重大事件变更后，组织召开项目风险识别专题会议，会议的参会人员一般有项目风险小组成员、关键用户等，视情况邀请各业务单位领导以及公司领导，行业内 ERP 项目的专家以及风险管理的专家等[39]。风险识别的具体步骤有
（1）为头脑风暴会议准备相关资料
风险识别会议需要各种与项目项目的文档资料，这些资料需要风险小组成员在召开会议之前准备好，主要有：项目技术协议、合同、详细项目范围文档、项目管理计划书、技术说明书、J 公司风险承受能力报告、J 公司高层调研报告、客户需求说明、客户的技术标准、项目内部管理制度、可行性研究报告、项目范围管理文档、成本预算表、时间进度表、质量控制计划、WBS 等。
（2）开展初步风险估计工作
项目风险小组可以先从项目进度、成本、质量三大方面从发，按照项目实施的五大阶段，分别对 ERP 项目中常见的风险项就行初步估计，同时结合实施公司风险管理经验，参考以往项目实施风险管理报告，形成初步的风险评估报告，这样可以减少后面风险识别会议的工作量，使会议更加聚焦与高效。
（3）召开风险识别会议，开展风险识别工作
首先按照项目风险规划的要求，ERP 项目的风险识别的方法采用头脑风暴法，原则上风险管理小组的成员全部参与，鼓励团队成员识别和列举出风险，同时指出风险应对措施。头脑风暴的内容主要包括三个方面：ERP 项目的风险项、风险造成的影响分析、风险应对措施。应充分鼓励与会人员积极发言，安排专人做好记录工作。风险识别工作也一项长期而动态的工作，所以需要召开周例会的方式进行风险的识别，进行风险的动态识别。
第五章 总结与反思
5.1 总结
本论文主要研究了制造型企业在 ERP 项目过程中进行风险管理研究的过程，笔者首先对项目管理知识进行了学习与梳理，主要包括项目管理的理论、风险管理的理论、风险管理的思路与方法，对比了国内外项目风险管理的现状与差异。同时考虑到 ERP 项目实施的难度以及行业相关的资料较少，对 J 公司 ERP 项目的特点进行了深入研究与重点介绍，通过对项目风险管理过程的学习，并结合理论知识从中找到了适合 J 公司的风险管理方法与手段。在理论与实践互相促进的过程中，从项目风险评估到项目风险监控，逐步分析了整个项目风险管理的过程，最终形成经验与知识，为制造型企业 ERP 项目的风险管理提供数据与经验支撑。
严格的讲，本论文具有非常强的局限性，有两个原因，一是本身 ERP 项目就具有局限性，它对实施的企业和被实施的企业的要求很高，差异性很大，哪怕是相同行业的企业，不同的生产经营模式，不同的管理理念，实施 ERP 的过程与结果都是完全不一样的；二是笔者的研究有局限性，笔者只参与了 J 公司的 ERP 项目实施，所以，文中所有的研究分析都是基于该项目，很多经验与总结未得到其他项目验证，可能存在较大局限性。
对于信息系统实施项目，通过本文的研究，可以总结出一些方法与经验。例如数据的重要性，数据质量是所有风险项中唯一的极高风险，因为数据是信息系统的血液，也是所有功能的输入，如果人体没有血液或者输入不准确，可以想象使用信息系统将会产生多么严重的影响，可以说是灾难性的，因此在整个项目实施过程中项目组务必高度重视基础数据工作，数据的准确性与完整性是项目成功的关键。也有一些方法的改进可以借鉴，例如风险评估中使用的德尔菲专家调查法，文中对专家问卷调查表添加了风险应对这一栏，这充分的利用了专家资源，也为后续风险应对措施的制定提供了关键支撑。
参考文献（略）
