采购项目管理论文哪里有？笔者认为Y 医院在今后的医疗设备采购项目中，会进一步根据国家、省市级的相关法律法规，结合医院的管理要求，综合运用项目管理质量管理的各类方式方法，将采购项目的精细化管理持续改进，形成闭环管理，同时，举一反三，积极探索更多医院管理领域推广和实践流程优化的经验和方法，为医院综合竞争力的提升，提供持续的动力。同时也为其他医院的精细化管理提供参考实施方案，为医疗设备采购管理研究提供可参考的实证案例。
第一章 绪论
2.1.1 国外研究的现状在我国古代，以”项目“形势建设的大型工程早已存在，这些工程可以被成为项目管理早期的雏形，如秦始皇修建万里长城、李冰都江堰水利工程、世界上最大的宫殿建筑群北京故宫、世界最大摩崖石刻造像乐山大佛等等，这类大型工程以当代项目管理的视角来看，都属于复杂项目工程的典范。但项目管理真正走进人人们的视野，并被重视并运用并推广，是从第二次世界大战开始，由于战争需要各类新式武器、及其他重要军事设备，交付时间紧迫、参与人员众多、技术复杂，此时人们开始关注如何有效的对项目进行管理，完成既定的任务和目标。在这一阶段项目管理仅仅处于实践状态，并未提升到理论的高度。近代项目管理的萌芽是从 20 世纪 40 年代开始，项目管理被应用于国防和军工项目，如美国曼哈顿计划，在具体执行过程中，应用了系统工程的思路及方法，极大减少了工程的耗时。20 世纪 50-60 年代，项目管理逐渐成熟，在美国出现了关键路径（CPM）、计划评审技术（PERT）。美国北极星导弹研制项目，在关键路径基础上，使用”三值加权“法进行计划编排，再次取得突破，时间缩短近三分之一。到了 20 世纪 70年代，项目管理进入传播和现代化阶段，随着经济、社会的发展，各类项目复杂程度增加、规模增大、且项目实施的外部环境不确定性增加。项目管理应用领域，从传统的军事、航天逐步向各个领域渗透和发展，同时也成为组织、企业的日常管理工具，信息技术的发展也促使了项目管理知识体系的成型，即以欧洲为首的体系 IPMA、以美国为首的体系 PMI。随后项目管理进入全球化阶段，应用领域几乎涵盖了各行各业，已不仅适用于建筑、航天等传统领域，而在新兴行业：通讯、软件开发、金融，甚至各国政府部门和国家机关都得到了充分的应用，呈现出全球化、多元化、专业化的特点[4]。
采购项目管理论文
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第三章 Y 医院医疗设备采购管理及流程现状
3.1 Y 医院概况
一、历史沿革
Y 医院有 117 年的建院史，历史悠久，底蕴丰厚。1903 年，法国天主教传教士沙德勇在 YB 市开办”公信医院“；1949 年，更名为”YB 市公信医院“；1952 年，更名为”川南 YB 专区人民医院“；1965 年，妇产科成功切除一 40 斤重的卵巢束瘤；1978 年，更名为”YB 地区第一人民医院“；1985 年，骨科成功开展首例断指再植手术；1994 年，心血管科开展心内膜起搏器安置术；1996 年，创建国家二级甲等医院成功；1997 年，更名为”YB 市第一人民医院“；2001 年，创建国家三级乙等医院成功；2003 年，医院成功地开展了全国中西部地市级医院第一例肝移植手术；2006 年 12 月，YB 市首家高标准现代化综合性医疗机构 YB 市一人民医院B 区建成运营；2010 年 2 月，成功创建国家三级甲等综合医院；2010 年 9 月，中国最小的连体婴儿分离手术在医院成功开展；2010 年 9 月，数字化建设正式启动；2013 年 7 月，医院飞利浦双射频双梯度 3.0T 磁共振投入使用，同年 7 月，医院西门子炫速双源 CT 投入使；2015 年 4 月，通过国家三甲医院复审；2015 年 5 月，我院与 YB 学院合作办医，签定”共建学院医院“框架协议；2015 年 12 月，医院E 区正式成立并运营；2018 年 7 月，医院与德国鲍姆格特专家团队在医院建设中德心血管病诊室；2018 年 9 月，医院与赵继宗院士签订协议，YB 市建设赵继宗院士工作站，成为全市医疗行业第一个院士工作站；受新冠疫情影响，2020 年率先在 YB 市开通互联网医院，成为 YB 市第一家注册挂牌的互联网医院，2020 年作为省 DGRS 付费试点医院，开始探索 DRGS 付费时代新模式，提高医疗质量，2020年 6 月，医院成功创建了 Y 市首家互联网医院。
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第五章 Y 医院医疗设备采购流程优化及实践应用
5.1 Y 医院医疗设备采购流程优化
5.1.1 Y 医院医疗设备采购流程优化分析
在业务流程重组理论中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程是四大核心内容，其中彻底性是所反应的是对流程的再设计，通过重组流程对事物进行追根溯源，不是对已存在的问题和缺陷进行表面的修补和调整，而是彻底的从结构及过程进行创新性的改革。
但在业务流程重组的发展过程中，人们发现，如果盲目的对企业或组织进行彻底性的流程重组，会带来极大风险，部分企业或组织在进行业务流程重组后的短时间内，的确收到了一定的成效，但随着时间的推移，也暴露出了诸多弊端，甚至有相当大比例的企业重组后反而走向了失败。因此在实践过程中，不能单纯、粗暴、简单的将所有流程进行彻底性的重组，需要对流程进行改造或优化进行评估，采取适当程度的重组或优化，结合企业或组织的实际情况进行量体裁衣，才能取得良好的效果。基于此点考量，结合上文分析的基础上，对 Y 医院医疗设备采购流程优化程度进行分析，如表 5-1 所示。
表 5-1 医院医疗设备采购流程变革程度分析表
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5.2 Y 医院基于医疗设备采购信息系统的流程实现
业务重组理论（BPR）从管理模式和机制方面着手，对企业及组织的业务进行再设计和优化，要从技术手段上保障流程的实施和效果的落地，则需要借助 IT 信息系统企业资源计划（Enterprise Resource Planning)即 ERP 系统实现。也就是说流程重组的 BPR 离不开 ERP 的应用，而 EPR 支撑着 BPR。
由于医疗行业的特殊性，EPR 在医疗行业引入后，演变成更符合由于各项业务发展需要的医院资源规划统(Hospital Resource Planning)，即 HRP 系统。医疗设备采购优化后的流程，需要借助于信息化系统来实现，才能确保整个流程体系发挥作用，提高采购效率，节约采购时间，因此在此基础上 Y 医院上线了 HRP 系统。
结合流程优化的各项举措，结合医疗行业 HRP 应用情况，同时融入医疗行业信息化建设的各类规范及要求，通过构建集中统一的医用设备管理平台，实现全院设备申购、论证、采购、合同、验收、库存、使用，以及效益分析、财务结算、基础数据等的设备全生命周期追溯管理。Y 医院上线的 HRP 系统总体设计如下（图5-5）：
HRP 系统的设计旨在实现全院各科室医疗设备的统一化、集中化、精细化管理。
1、数据服务：实现设备管理系统多维数据统计分析管理，除自主运行数据外，可对接采集其它相关系统的基础数据、收支数据、运行数据等。
2、应用服务：实现 PC 端、移动端协同式服务，PC 端功能涵盖设备管理的全生命周期业务流程，移动端主要实现日常使用管理，如采购计划、采购论证、采购申请、维修、质控、巡检、计量、保养、盘点等。
3、监管服务：实现全院设备状态管理的可视化监管、全流程追溯，通过可视化大屏的设计，实时、直观地展示全院设备的运行状态数据。
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第六章 结论
随着我国医疗体制改革的不断深入，以及密集出台的各类医疗行业政策，在提升群众就医满意度和减轻群众就医困难的同时，对医院发展经营无疑是提出了更高的要求。特备是推行药品零加成、耗材零加成政策以后，医院的运营水平和管理能力提升是叩待解决的问题之一。
伴随着科技的发展以及现代医学的进步，医疗设备在医院诊疗活动中的作用和地位不断加大，医院整体医疗水平主要体现在医疗设备的配备上，各类医疗技术和治疗方案的实现，也越来越依赖于医疗设备。因此各医院要发展，引进和补充各类医疗设备，占据了各个医院采购项目的中的重要部门。但同时，医院特别是大型综合医院，运营成本高，管理难度大，要生存及发展除了加强学科发展和人才建设的同时强化内部管理，提升管理质量降低运营成本是重要的途径之一。
在进入研究之前，首先对采购项目管理的相关理论知识进行了综述，并从相关理论中提炼出了对医疗设备采购实际指导作用，同时符合 Y 医院采购现状和实情的相关理论依据。为 Y 医院医疗设备采购项目的流程优化提供支撑。
医疗设备因采购金额大、周期长、流程繁复，是各个医院管理的难点，同样 Y医院也面临着同样的问题。在激烈的竞争环境中，和严格的政策条件下，医院要可持续发展，必须要进行精细化的管理和有效的运营管理。本文重点针对医疗设备采购项目过程中的两大突出问题：采购时间长、采购成本高，运用项目管理相关知识、业务重组理论（BPR），结合相关管理工具（甘特图、流程图、统计表、鱼骨图等）对 Y 医院的现状进行分析，找出导致采购时间长和采购成本高的深层次原因。并针对两个改进指标：降低采购时间消耗、提高采购资金节约率，进行对策的拟定及流程的优化，在优化之前针对 Y 医院进行了优化原则的确认，根据优化原则针对采购过程中的采购项目论证审批阶段、采购执行阶段、交付阶段三个阶段的流程进行符合 Y 医院实际情况的流程优化调整，同时将优化后的流程融入 Y 医院 HRP 系统，经过检验，流程优化方案是有效和符合 Y 医院实际情况的，采购流程时间消耗得以减少，采购资金节约率得以提高，同时医院的采购工作效率显提升，满意度提高，精细化管理能力提高，使得 Y 医院在激烈的竞争环境占据优势地位。
参考文献（略）
