信息系统项目管理论文哪里有？研究内容主要对金桥公司现阶段信息系统集成项目流程分析，对现有流程制度中存在的问题进行分析对比，通过现有公司的销售数据、财务数据等分析比较，实地在项目施工过程中参与项目实施，通过与项目实施人员、甲方技术负责人、外包人员以及监理方沟通、访谈、问卷调查，发现项目中存在的问题，并对这些问题进行逐一分析解决，最终制定出更有利于公司发展实施的标准化流程。
第一章 绪论
1.1.2 选题意义
在金桥公司实际生产运营过程中，我们发现科学有效的项目管理流程，是一个项目是否成功的关键因素，而作为一个项目驱动型企业，项目的成功与否也关系到企业发展命运。信息系统集成业务作为金桥公司的核心业务，对信息系统集成项目管理流程的研究过程，也是对公司业务发展一个重新认知、重新审视的过程，这个过程也将对企业今后的发展起到至关重要的现实意义。笔者作为企业的负责人，也想通过此课题的研究，更深刻的了解公司业务的流程，发现问题、研究问题、解决问题，最终输出标准化流程、这是一个学以致用的过程。通过总结，此论文的研究对对金桥公司信息系统集成项目管理的研究意义主要体现在以下几个方面。
（1）项目管理流程是项目质量的决定因素
对于信息系统集成企业而言，一个系统集成项目是否成功，项目最初的决策、方案设计、后期施工以及验收维保的过程就是最核心的关键所在，这一系列的流程是否能够高效顺畅的完成，决定了一个项目成败。项目的成功，也是企业核心利益的真正体现，一个集成项目如果在管理流程中出现问题，运转不流畅，对项目的工期、验收、资金回款方面都会产生较大影响，每一个步骤都会对公司的利益产生因果关系。因此完善高效的流程，是项目实施质量的保障，而项目质量的好坏就决定了公司的发展，可以说，一个完善的项目管理流程，是一项目能否成功完成的决定因素。
（2）重塑管理流程，提升企业竞争力
随着国内信息化产业的发展，许多新企业进入，使得信息化行业竞争愈发激烈，更多本地新兴集成商的出现以及许多其它行业企业跨界参与，就要求我们要在现有的管理流程上更为优化，更为先进，从而在成本控制、利润提升方面优于竞争对手。信息系统集成项目管理流程的再造，是现阶段公司发展过程中必不可少的关键因素，在项目再造的过程中，我们可以对整个项目管理流程中的各个因素进项分析改善，包括成本管理、进度管理以及质量管理等方面。做为一个项目驱动型公司，项目的高效实施，就是企业发展的命脉，也是对客户的有效回馈，企业在项目中获得合理利润，而客户通过项目，提升自身服务质量，而企业的竞争力，主要来自于自身实力的提升以及客户的认可。因此，一个完善的项目管理流程，不但是对企业本省能力的提升，也是提升客户认可度，提升企业竞争力的高效武器。
信息系统项目管理论文范文
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第三章 金桥公司信息系统集成项目管理流程现状及问题分析
3.1 金桥公司概况
金桥公司主要分为两个业务主线，第一条业务主线是硬件集成类小型项目，这类业务主要针对传统的单一硬件系统集成项目、维保服务及部分软件服务，主要特点是项目金额较、，系统较为单一、实施难度角度集成度低，一般金额在200 万以下。第二条业务主线就是信息系统集成项目，这类项目主要特点是项目金额较大、系统较为复杂、涉及大量安装施工以及大量人工使用，工期较长，此类项目在实施过程中会涉及到财务管理、人力资源管理、售前技术支撑、商务投标、采购管理、项目质量管理、项目进度管理等方面的管理。
公司现阶段项目数量较多的主要是硬件集成系统，数量多但总金额较小，从几千元的项目到 100 万左右的项目，硬件集成因为涉及项目较为单一，实施较为简单，且作为公司的长期运作模式项目，问题较少，此次论文不作为讨论重点。此次论文主要讨论重点为系统集成业务，此业务为 2020 年公司新承接业务，虽为新业务，但担负着公司较为重要营收份额，占到公司项目份额的 80%以上，而且在新的业务模式下，项目管理流程问题较为突出，所以此文重点探讨及解决的部分为信息系统集成的项目管理流程问题。
通过对金桥公司 2018 年到 2020 年三年销售数据的统计，金桥公司营业额一直在持续高速增长，从 2018 年不足 1000 万元到 2020 年增长到了 2700 万元，分析数据得出，公司在设备供应及硬件集成项目占比并没有急速增加，而且此部分销售额增长速率较低，公司的营销数据增长主要是依靠系统集成项目的增长，如图 3-1 所示。
图 3-1 金桥公司销售数据图
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第五章 金桥公司信息系统集成项目管理流程再造保障措施
5.1组织架构体系保障
通过第三章的内容，我们发现公司现有组织架构已经不足以满足公司现阶段发展的的要求，公司在大踏步发展过程中，现有的组织架构已经成为阻碍公司发展的绊脚石，在对信息系统集成项目流程再造之前，需要对公司的组织架构做以调整。
我们对公司现有组织架构进行分析，公司现阶段组织结构主要分为三个部门：市场营销部，技术部和行政部，这个组织架构在公司前几年的发展中，还是表现的得心应手。首先看市场部，市场部主要由 5 个销售小组组成，每个销售小组负责不同的行业，小组之间在不同的区域也有穿插，各个销售小组的客户基本固定，遇到新客户及新项目机会点，采用报备制，上报公司董事会以后由销售总监判断，并进行客户分配，市场部门主要负责公司项目跟进及项目前期运作，作为市场一线部门，主要是跟客户打交道，以及部分设计院、EPC 总包方，是公司的主要部门，也是公司业绩的支撑部门。第二个部门就是技术部，技术部分为售前技术部和售后技术部，售前技术部主要负责方案的设计、客户交流以及项目实施过程中的技术把关等，而售后部门主要是在项目实施阶段进行方案落地，是公司最后一公里的保障部门。行政部作为后台支撑部门，分为财务部、人力资源部、采购部和投标商务部，人力部门主要在项目中起到绩效考核的作用，采购部门主要对大宗的设备进行采购，商务投标部主要是在投标过程中发挥重大作用，而财务部主要对应收应付账款以及成本核算等负责。现有公司架构在之前公司主营业务为硬件集成项目时表现良好，也能充分发挥价值，部门职责清晰，且在项目流程中都起到该发挥的作用，但随着公司业务发展，公司主业切换到以系统集成项目为主的时候，公司在现有架构体系下，完全没法发挥作用。
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5.2 人力资源体系保障
管理的本质是以人为本，再好的流程，再好的政策，没有优秀的人员来执行，都是空谈，我们在前面公司架构介绍的时候就已经提出，公司现在大多数项目经理其实没有任何项目经验，许多都是之前设备集成时候的单一项目经验，遇到现在信息化系统集成项目的时候，大多数人员能力都显得捉襟见肘。之前我们是以客户为主导的公司管理架构，现在是以项目为主导的公司架构，在公司管理架构调整后，我们增设了两个部门，而且是在项目运营中较为重要的部门，所以人力资源上的保障就显得尤为重要。本小节我们就从人力资源的 6 大模块中的资源规划、招聘配置以及培训与开发这三个层面来讨论我们流程标准化的人力资源层面保障。
5.2.1 薪酬体系保障
在项目实施调研过程中，我们发现在信息化集成行业，有一个较为普遍的现象，许多项目经理的收入还没有外包团队工人的工资高，许多项目经理也在自嘲，还不如去外包团队干实施。通过沟通发现，许多项目经理年龄都在 30 岁以上，都是从业 10 年以上的骨干，但由于在私企，工资的涨幅一般都不是很高，许多人都是从工程师干起，慢慢的干到项目经理的位子，虽然能力较强，但收入却很低，而许多项目经理在如此低收入的情况下，还是愿意做项目经理，其实里面就涉及到前文提到的，项目经理权限问题，许多项目经理在外包合同以及常用设备采购中，都有一定的关系和人脉，由项目经理选定的供货商以及外包公司，确实在实施中配合度较高，所以公司一般就会默认采购或者使用项目经理提供的供货商和外包商，长期以往，容易滋生腐败现象。项目经理的重要性决定了项目经理在公司项目执行中占到非常重要的一环，是最最关键的节点，项目经理出了问题，整个项目也就出了问题。公司近年在大力的发展，公司的薪酬制度也要随之跟着潮流往前走，对能力强、忠诚度高的项目经理，公司在底薪提高的前提下，考虑持有公司部分股份，并且在项目提成中尽量为项目经理争取更高的份额，这样让项目经理付出有所得。公司要在打击内部腐败的事宜上严加防范、高薪养廉，但若触碰红线，严惩不怠。
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第六章 结论与展望
6.2 展望
本文所研究的金桥公司信息系统集成项目管理流程再造是公司将来业务发展的有效保障，但由于公司仍处于高速发展期，公司管理问题不仅仅体现在系统集成项目的管理流程方面，公司其他管理方面也有很大的改进空间。在此文章后，针对整个公司的管理研究，主要从以下几个方面展开：
（1）文中只提到了项目流程的再造，但在项目管理过程中，招投标方面的管理、项目进度管理、项目成本管理等方面都可以作为单独的研究方向予以学习探讨研究，这些内容都决定了公司今后是否能够顺利发展壮大，是公司现阶段需要改进的方向。
（2）此次的流程再造并不是一个终点，随着业务的发展，在实际项目的实施过程中，现有流程一定还会暴露出问题，流程再造不是终点，我们还是需要不断持续的优化，使得管理流程能够持续为公司业务发展服务，适应项目的变化，也适应时代发展的需求。
（3）本文主要研究单一项目流程再造，对多项目管理流程的研究并没有展开，而公司往往会遇到多项目并行的情况，流程研究需要进一步加强和完善，从而达到提升公司竞争力的目标。
参考文献（略）
