第 1 章 绪论
1.3.2 国内研究综述
1.3.2.1 项目成本管理研究现状
我国从二十世纪九十年代开始对项目成本管理进行理论研究，于福生等人最早将工作分解理论向项目成本管理中进行融入，这也为我国的项目成本管理进行了奠基。
而在近些年，我国也针对项目成本管理进行了细致研究。在 2011 年，黄丽玲对房地产企业进行了分析，其指出这类企业在对目标成本管理模式进行运用时，往往更多的依托于企业与产品的实际生产，而不是真正的覆盖到整个项目的全生命周期当中。
2013 年时，陈龙在案例研究中发现我国当前的项目成本管理更多的局限于理论层面，且缺乏对成本管理薄弱环节的措施应对。在这样的情况下，陈龙真正的从实际应用的角度提出了建筑企业成本管理的改进方案。
2018 年时，李丹南对前人研究进行了总结与归纳，其认为管理意识的淡薄直接影响着企业成本管理的效率。在当前我国大部分建筑企业的施工过程中，项目的现场管理存在着很大的漏洞，因而王瑞清提出，项目成本管理所需要做到的最重要的并不是单纯的对企业管理模式进行改进，还需要对员工的基本素质进行加强。
1.3.2.2 项目建设过程中的成本管理
此外，在分析项目成本管理薄弱环节的基础上，建设项目招投标阶段的报价、成本费用管理标准化制定以及建设项目建设过程中的责任制度的落实等各个环节需要全面加以完善和修正。陈建军认为，我国施工企业虽然较为重视构建成本管理体系，但是大都体系并不健全，没有结合企业自身的优势，就无法帮助企业更好地配置资源，应着力打造更加完善的成本管理体系。在项目建设中，影响项目成本的一大因素就是设计方案，一个合理的设计方案可以有效减少项目成本支出的浪费，因此，做好作为设计人员必须要充分了解施工现场和施工条件，才能展开进一步的项目设计。设备采购方面，单纯考虑性能价格是远远不够的，许多公司都对设备的保管搬运成本有所忽视，要综合考虑搬运方案，才能有效降低设备破损率。
目录
第 3 章 腾讯智慧建筑项目成本管理现状
3.1 腾讯公司及智慧建筑项目
3.1.1 腾讯公司
腾讯公司在 1998 年成立，全称深圳市腾讯计算机系统有限公司，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹以及曾李青五位创始人创立，当前其已经成为了我国最大的互联网综合服务提供商之一。在 2004 年时，腾讯公司正式在港交所上市。2019 年，腾讯年营收达到 3772.89 亿元，净利润 943.51 亿元人民币，2020 年时，腾讯上半年营收达到 1148.32 亿元，依旧在持续上涨。在当前腾讯对外披露的营业报告来看，从 2004年上市以后，腾讯公司的业绩正在每年以庞大的基数呈现上涨。
而在当前，随着新一代科技的迅速发展，云计算、大数据、5G 以及人工智能技术的不断发展，互联网企业的经营范围逐渐开始发生变化，由过去的单一消费互联网模式转型为当前的深耕消费互联网模式，同时智慧产业的拓展也成为了以腾讯为首的多家互联网企业的发展重点。而后，腾讯公司在 2018 年成立了云与智慧产业事业群，对传统行业的数字化转型进行助力。
3.1.2 腾讯智慧建筑项目
腾讯公司智慧建筑项目指的是腾讯公司本身作为项目承建方，对外进行智慧建筑项目的承接，并自身进行方案设计、工程预算、工程施工以及竣工验收等一系列工作的项目。智慧建筑项目与传统的建筑项目之间存在一定的差别，传统的建筑项目更多的是由建筑公司进行单个项目的实施，例如实体建筑、桥梁、道路等的建设，而智慧建筑项目虽然依旧遵循着建筑工程项目进行规划、设计、施工及维保四个不同的发展阶段，但其并不会真正的进行实体建筑的建设。腾讯公司智慧建筑项目更多的是对已经建设完成的建筑物进行智能程序的改进，从而在最根本的情况下保证自身项目可以在选定的建筑当中得到长久的作用发挥，并在一定程度上确保自身的项目完成。
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第 5 章 腾讯智慧建筑项目成本管理优化对策
5.1 把握好成本管理优化原则
目前来说，腾讯智慧建筑项目本身具备着独立运营的特点，有其是在各个项目部进行项目实施的过程中，总部对其成本管理方面只有进行建议或优化的权利，并没有进行全盘调整的权利。在这样的情况下，腾讯智慧建筑项目的成本管理优化必须遵循合理化与动态化管理原则，从而保证其在进行管理的过程中，能够最大程度的对成本管理方式进行优化，也减少过去存在的细微处做不到位的现象。
5.1.1 成本管理合理化原则
成本管理合理化原则指的是在进行成本管理优化的过程中，其所提出的条例应与实际情况相符合，不能给出不切实际的成本管理优化措施或者对成本的调控方面进行过于严苛的把控。
在当前，腾讯智慧建筑项目所采取的挣得值法进行成本管理的方式，在一定程度上来说是具备合理性的，其根据当地其他建筑项目的成本以及自身所能够支出的资金进行把控，设置出对腾讯智慧建筑项目的成本管理。这样的方式能够保证腾讯智慧建筑项目的成本管理大方向上不会出现错误，也不会出现太过严重的贪腐行为，而在后续进行成本管理条例的制定时，管理者需要注意的是其应该在腾讯智慧建筑项目过去的成本管理规则上进行制定，而不是盲目的超脱于其基本条件进行隔空管控。
5.1.2 成本动态化管理原则
成本动态化管理原则指的是在腾讯智慧建筑项目进行成本管理的过程中，其不能以最开始的管理办法进行完全的延续，也不能单纯依靠挣得值法进行总体成本预算后，只进行最终的对比，对其中出现的各项突发事件不管不问。
成本管理这件事本身便是一个不断变化的过程，无论是在项目的预算环节还是后续的具体施工环境，各种外界因素都有可能导致成本本身出现一定的变化。而在这样的情况下，成本管理不再是能够单纯的进行整体约束而不顾细节的工作。想要真正意义上的完成成本管理，所需要做到的事情很多，而新的管理条例的制定也必须遵循事物变化的基本规律。只有这样才能真正保证在进行成本管理的过程中避免巨大纰漏的出现。在当前腾讯智慧建筑的成本管理过程中，所存在的最主要的问题便是其只对宏观方向进行把控，对于细节方面的要求不足，导致成本把控很难真正的严格要求下去。在这样的情况下，腾讯总部应酌情对这些相对独立的项目组定期进行成本核查，避免出现重大问题导致总部无法承担。同时在成本管理条例的制定方面，其也应该更好的进行细节方面的管理。
图 5-1 成本管理体系设计图
第 6 章 结论与展望
6.2 未来展望
本文的研究主要针对的是腾讯智慧建筑项目的成本管理问题，但需要注意的是，腾讯智慧建筑项目本身其实并不单单是作为建筑行业的一员，其更大程度上是作为建筑行业与互联网行业企业的融合体。这在一定程度上揭示了我国未来的企业发展方向，互联网企业作为 21 世纪的弄潮儿必定在未来占据重要地位。但这并不代表互联网企业是可以取代传统行业而存在的，反而传统行业的未来会显得更加的兴盛。甚至在一定程度上来说，传统行业未来必然会与互联网行业这一类新兴行业进行融合，从而让双方都迎来全新的发展，例如当前的腾讯智慧建筑项目便是最典型的例子。
而另一方面，在对腾讯智慧建筑项目成本管理进行分析的过程中，也可以轻易的发现单纯通过挣得值法进行项目的成本管理是远远不够的。挣得值法虽然可以在一定程度上对项目成本的大方向进行管控，但对于细节上的把控却并不适用。腾讯智慧建筑项目应运用更为有效的项目精细化管理工具，以减少给项目经理留下的可操作空间，避免滋生贪腐等不良行为。在这样的情况下，本文认为宏观把控离不开细微操作，只有通过细微操作与宏观把控之间的相互结合，才能真正意义上改变当前项目成本管理的窘境，保证我国企业在进行项目建设的过程中，至少在成本上立于不败之地。
参考文献（略）
