本文是项目管理论文，如今项目管理，特别是新产品导入项目管理，无论从方法论和良好实践都在日新月异的完善，本文以PMBOK项目管理知识体系为理论基础，查阅相关文献，资料，结合行业内外的切实的案例，在导师的指导下，融入C公司的新产品导入项目管理具体情景，实际分析对C公司新产品导入项目管理过程中发生的进度计划，相关方管理，风险管理，阶段关口等环节的典型问题；因应问题，研究提出四点项目管理策略的方案，研究结论如下：一、通过相关方满意策略，为C公司改善了过往对相关方管理的识别不足，缺乏主动管理的问题，改善了对外部和高层，权利大，利益小的相关方识别和主动管理，保证其满意度。同时优化沟通机制和搭建信息化平台，提升了相关方的沟通效果；三、通过风险识别减缓策略，引入客户的新要求打破固化的风险评估方式，导入NUDD风险管控模式，并内化制定风险系数评判标准，搭配新产品导入阶段关口，持续论证评判追踪，降低风险发生的概率本人通过在C公司的工作经验，通过对比总结业内和公司内不同品牌产品，现行的新产品导入项目管理中的具体案例，对比差异环节的优劣，进行归纳与分析，并使之系统化、理论化，本文的写作奠定了基础。为了掌握研究问题的现况和问题的解决方向提供数据支撑，本人通过发放调查表和与相关管理人员和工程师，专家面谈，收集梳理公司在新产品导入项目管理相关数据信息，通过对获取到的数据资料进行系统的识别、提炼，分析，制定出了能够解决公司为新产品导入方法的项目管理策略可行方案。
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第一章绪论
纵览国内外的项目管理研究成果，国内外关于新产品导入的项目管理理论研究已经比较成熟，尤其是项目管理的模式方法工具开发已经趋于成熟，最近几年随着产业形态和企业内外环境的变化，项目管理的理论，方法工具还在不断迭代更新，也不难发现，项目管理理论和良好实践在建筑行业、汽车制造行业和信息技术行业已得到广泛应用。而查阅资料文献，涉及键盘制造行业的较少，特别是对于新产品导入项目管理的资料文献，多集中在新产品研发阶段的管理。因此，本文在查阅，梳理，学习了项目管理的相关理论，资料和方法的基础上，从C公司键盘新产品导入过程中的现实问题入手，结合公司的具体项目管理情景案例，进行新产品导入项目管理策略研究；希望此论文研究过程和结果能丰富此行业的相关资料，为行业相关人员提供一定的参考和启发。本人通过研读对新产品导入项目管理策略研究课题相关的硕博论文，专著，期刊，企业的内部刊物，有关项目文档，年度报告等资料，为课题提供理论和经验的研究基础。本次研究的内容是C公司新产品导入项目管理策略。依照理论层，现实层，实践层逐层深入的路线，以新产品导入理论和项目管理理论，方法论为基础，结合C公司新产品导入项目管理的具体现况，分析、梳理出问题，展开研究分析，并根据分析的结论，对问题给予改善优化。如图1.1本文研究技术路线图；全文按照以下六大章节进行展开：第一章为绪论部分，共分为四节：第一节，本文研究的背景及意义。第二节，文献综述，介绍了对查询国内外文献的所整理出与本论文内容相关的有参考价值的内容，并给予分析归纳得出目前文献内容对研究课题的支持和不足，强化论文的研究的初衷。第三、四节介绍了本文的研究方法和内容、研究而思路及创新和不足。第二章为相关理论概述，首先介绍了新产品导入概念界定，其次介绍了项目管理理论。最后简要说明项目管理主要工具。
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第二章相关理论概述
第一节新产品导入的概念界定
因行业和产品的不同，不同的公司的新产品导入流程各有不同，广义上来讲新产品导入的流程因选用不同的项目生命期会有实质上的差异，一般项目生命周期叙述了项目从起始到终结所经历的各个阶段，一般将项目划分为“需求可行性分析、设计方案构建、项目过程执行、项目收尾结案”四个阶段；针对目前的OEM/ODM电子制造行业，企业往往有着充分了解拟交付的新产品，有厚实的行业实践经验，或则整体性一次性交付产品有力与相关方的行业现象，从而多选用预测型生命周期的导入阶段流程，具体到笔记本及其周边产业的新产品导入流程图，如图2.1预测型生命周期流程与笔记本及其周边产业流程对比：相关方满意度从意识和方法或许都没有得以重视，以事实数据统计梳理出项目相关方管理的缺失点，为了能改变这一局面，制定相关方满意策略，展开该策略，建立相关方管理方法和工具，重点强化对已识别外部和高层相关方满意度管理，项目组织结构类型有多种，比较常见的有职能式、项目式、矩阵式和混合式，其中，矩阵式又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种。职能式组织结构比较适用于规模较小、模块界限清晰、偏重于技术的项目，而不适应于环境变化较大的项目。
预测型生命周期流程与笔记本及其周边产业流程对比
第二节项目管理理论
项目管理是管理学的中一门学科，对项目管理的定义是：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以达到要求。项目管理经由合理运用与整合特定项目管理过程得以实现。在当今的商业环境下，公司领导者需要应对预算紧缩，交期缩短，资源稀缺技术快速变化的情况。商业环境动荡不定，变化更快，为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来维持创造商业价值。项目管理是对部分与成功地有关一系列目标相关的行动(譬如任务)的整体监视和把控。这包括启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。关于项目有以下的普遍认可的特点，包括项目的独特性，临时性和阶段计划渐进明细等；其中需要注意的是某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。时间、质量、成本是管理项目的三个重要組成部分。因要在有限的时间和预算范围内将资源有效结合在一起，按计划实施项目并实现项目目标，必须建立合理的项目组织结构。项目管理组织的结构实质上决定了项目管理班子实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的项目组织结构对项目的实施会产生不同的影响。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构，同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。
C公司项目支持办公室组织图
第三章C公司概况及其新产品导入项目管理现况......19
第一节C公司概况........................................19
第二节C公司新产品导入项目管理现状......................20
第四章新产品导入项目管理存在的问题和成因分析...25
第一节项目计划变更频繁，项目成员使命感不足.............25
第二节项目相关方满意度低、对项目支持不足...............28
第五章新产品导入项目管理策略的建议.............37
第一节新产品导入项目管理策略的总体思路.................37
第二节新产品导入项目管理策略的具体举措.................38
第五章新产品导入项目管理策略的建议
第一节新产品导入项目管理策略的总体思路
本人凭借在C公司新产品导入领域，10余年的新产品导入工作经历，梳理提炼出C公司新产品导入项目管理的领域需亟待改善的焦点问题，给与重点研究分析其发生的成因，通过查阅研究新产品导入的相关文献和案例资料和基于本人所学习的PMBOK（项目管理知识体系）项目管理的理论和良好实践，梳理提炼，提出有针对性的项目管理策略方案：一、跨部门协同策略，对C公司项目经理而言，对新产品导入的管理，体现最多的就是整合管理，整合过程可能更多的是在跨部门协同的实现，展开该策略，规划建立C公司PMO（项目管理办公室），为更适应C公司的文化需求，创新性的将PMO设立为项目支持办公室，以此为项目经理赋能，弱化跨部门协同的难度；同时对于C公司新产品导入团队成员的管理，引入并内化燃尽图工具和提供PMBOK在项目管理整体变更控制的良好实践，来改善提升团队成员积极性和全局意识，规范变更权责，最终达到改善项目计划变更频繁，项目成员使命感不足的问题目的。二、相关方满意策略，对C公司项目经理而言，同时整理规范沟通的渠道和方式和构建统一项目文件共享平台，来管理相关方沟通成效；以达到解决项目相关方满意度低，对项目支持不足问题的目的。三、风险识别减缓策略，C公司的特有的企业文化和经营理念约束对风险识别机制的完善，为实施此策略，需借新产品导入外部环境的变迁，寻找新要求，突破此约束，为此引入适用于笔记本键盘行业的NUDD风险管控系统；以此来改善有效的风险识别应对机制缺乏的问题。
第二节新产品导入项目管理策略的具体举措
项目支持办公室有3种类型:指导型的，在这种类型中，项目经理在组织层面上与项目支持办公室是关联在一起的，从项目支持办公室被分配到项目。这种结构通常用于企业级的项目。控制型的，在这种类型的项目支持办公室中，项目支持办公室提供各种工具、模板和过程，要求所有的项目经理们都要使用，不管他们原来是在什么部门。项目支持办公室管理、维护严格，一致遵从的工作氛围。支持型的，这种类型的项目支持办公室(项目支持办公室就是因此而得名的），在基于请求的基础上给予支持服务，为项目经理或项目团队提供任何需要的帮助或者专家知识。C公司成立的称之为项目支持办公室就是这个类型，以上所述的3种类型的项目支持办公室有一个共同的特点，就是负责标准的制定、维护和遵从。大部分项目支持办公室实现的功能通常是以上这些内容的混合。高层管理团队负责决定最适合他们的组织的项目支持办公室的类型，然后实现它。那些已经是项目经理的人，为了更有效地处理越来越复杂的项目，也需要得到专门的培训。项目支持办公室联合人事培训部门为现在的或将来的项目经理提供各种技能培训的智囊库,因为它能意识到现在的和即将来临的项目类型及其复杂性，它为如何找出项目经理和项目团队真正需要的培训做了最好的准备。C公司项目支持办公室联合人事培训部门共同为项目经理提供诸如，项目管理基础，PMP（ProjectManagementProfessional）考前培训。
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第六章结论与展望
四、通过并行精简管理策略，采用ECRS手法，将现有的文件表单进行重新整理优化；减少项目团队服务性工作的强度，同时建立信息共享系统，满足信息化的需求；打破僵化的阶段关口管理机制，增加系统灵活性，满足项目交付需求。本论文的主要研究是C公司新产品导入项目管理策略，C公司为笔记本键盘研发制造行业的龙头企业，具体的新产品导入项目管理的模式比较具有代表性，本论文研究所反馈的问题和研究成果对行业内的其它键盘公司企业，相关制造行业都具有一定的参考价值，借鉴的意义；但是因研究成果的落地和成效的显现还需要一个推动开展的过程，比如项目支持办公室的作用和效果的发挥，还需要持续的过程，本人将持续追踪研究以期待研究成果的更加深入和完整。本文强烈建议采用一个有指导型的、控制型的和支持型这3种混合的变化类型。成立项目支持办公室希望在面对新产品导入的复杂性和不确定性时能保持业务发展，除了这一点之外，实施项目支持办公室，至少还需要在以下4个方面给与支持:培训提升项目经理能力，随着项目数量的增加，C公司需要更多合格的项目经理。那些想努力成为项目经理的人需要得到确认和培训。
参考文献（略）
参考文献（略）
