一、绪论
(一） 研究背景
美国培训与发展协会（ASTD)曾在一份报告中指出：“组织只有持续不断地学习并应用新知识，才有足够的适应能力、竞争力及自我生存能力。”企业的竞争除了是资源和资本的竞争外，更是人才的竞争，很多企业把人才看作是企业最重要的资源。企业是营利性组织，要盈利和发展，就必须开源节流，在节流方面，最大的成本是没有经过培训幵发的员工。为此，很多企业非常重视培训开发工作，因为它不但可以给企业带来持续的竞争优势，还可提高员工的知识技能，可使员工认可并接受企业的文化和价值观。既体现了企业对员工的责任，还起到提升员工素质和吸引保留优秀员工的作用。从员工的角度来说，学习是终身的，贯穿于一生，通过组织学习和个人学习，可以促进个人职业生涯的发展。尤其是通过培训，可以增强就业能力，可以获得较高收入的机会，可以增强职业的稳定性，使个人在职场中更具竞争力。两方面的诉求相结合，培训就被大量的企业放到了战略的高度，期待通过培训能够帮助企业快速发展，并产生组织效益。做法就是企业花大量的资源组织员工培训，以期给企业带来持续的竞争优势。但是，在现实中，有的企业培训成功了，有的企业培训则让管理者发出了喟叹：“培训怎么总是没有效果呢？ ”这就是企业培训项目带来的实际效用低于其真正的价值的典型感慨。笔者所在的EC公司是一家集通信和金融电子网络于一体的行业应用整体解决方案提供商。EC公司成立于1958年，在50多年的发展历程中，致力于技术积累和持续创新，在金融电子、通信增值业务、无线集群通信、电子制造与网络服务等领域都有一定的专业领先覆盖及融合优势。EC公司的产品和解决方案已经应用于全球20多个国家与地区，通过专业信息网络服务，以有效支持全球不同客户的差异化需求和不断创新的追求。EC公司拥有2700余名员工，其中70%以上为技术、管理的专业人才。根据培训对象分类，可将培训分为基层员工（含基层管理人员）的培训、中层管理人员的培训以及高层管理人员的培训。EC公司的高层管理人员和中层管理人员合计占公司总人数的1.5%，其他均为基层管理人员和员工，为此，本文以EC公司基层员工作为研究对象。后续文中，若无特别说明，员工即指基层员工和基层管理人员。
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(二） 研究意义
企业的领导者，必须关注关键利益相关方的诉求，投资到能产生最大收益的项目。利益相关方包括股东、员工和客户等等。在竞争R益加剧的商业环境中，没有一个组织会把有限的时间和有限的资金“傻傻地”投入到无价值或低价值的活动中去。员工培训显然是一个需要企业投入时间和资金的项目，而要让企业觉得员工培训这个项目有价值、值得投入，作为培训管理者，除了要不断完善培训活动之外，更需要确保受训的员工在实际工作中将培训成果进行转化，为企业带来期望的成果和绩效。在互联网经济时代、大数据时代，企业要想保持竞争优势，只能依靠技术、人力资本、组织学习及员工学习的能力。如美国，每年投资于培训发展的资金超过五百亿美元。在EC公司，根据2011-2013年的培训数据统计，2013年较2011年，培训人次增长34.12%，培训课时增长119.51%,在培训上的持续增加投入，是期待培训投资提升员工的技术水平、工作效率和质量、客户服务水平和内部管理水平等。事实证明，培训和幵发能为企业带来的经济价值远不止我们看到的这些，但也不可否认，并不是每个培训项目都实现了事先确定的培训目标。根据2011年《中国培训行业报告》指出：“培训效果很难衡量，有时企业可以看到员工的成绩，但通常只适用于与具体技能或流程相关的培训。整体而言，企业仍然很难真正地衡量培训效果。”如何衡量培训效果或投资回报率的问题是一直困扰培训管理者的问题，这也是许多企业共有的问题。现实中，培训投资往往与培训效果不成正比，员工通常无法将培训中所学的知识应用于日常工作，企业希望在将培训直接变成业绩方面有更好的方法。
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二、相关理论与文献综述
(一） 概念界定
学习这个词在中国，是把“学”和“习”复合成的。“学”指个人自学或者有人教你学。“习”指巩固知识、技能的行为，一般包括三种含义，温习、实习、练习。“学”偏重于思想意识的理论领域，“习”偏重于行动实习的实践领域，两字复合后可得，学习指自学或教学后获得知识，在不断的练习中将知识转化成个人技能，逐渐适应社会环境变化的过程，是学、思、习及行的总称。西方学者对学习的定义呈现出不同的角度。威特罗克将学习定义为：“描述那种与经验变化过程有关的术语，是在理解、态度、知识、信息、能力以及经验技能方面学到相对恒定变化的过程。”行为主义学派将学习看做行为的变化，这种变化通过联系和经验引起，有持久性。学习的成果包括言语信息、认知的策略、态度、智力技能、运动技能等。
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(二） 文献综述
20世纪以来，西方心理学界大量研究了人类的学习规律，提出了一些理论和原则，这些理论主要经历了四大转变，分别为：行为主义一认知主义一人本主义一建构主义。他们的区别及对人力资源开发的启示详见表2-1。美国人达纳?盖恩斯?罗宾逊和詹姆斯.罗宾逊所著的《绩效咨询——人力资源和培训管理专业人士实用指南》指出：“人力资源、学习与发展、组织发展等专业人员的职责是提升员工绩效，支持业务目标。”他们开发出了绩效咨询模型，如图2-2。该模型表明：“员工培训需求分析的最大优势是通过实现业务目标与理想岗位绩效行为的因果联系，员工培训需求要同时满足企业整体战略+部门业务目标+员工个人绩效的需求，并进行系统评估。”该模型将培训需求引导到培训绩效上来。
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三、EC公司培训体系及存在的问题........ 12
(一）背景介绍........ 12
1.公司简介........ 12
2企业文化........ 12
3.人力资源现状........ 12
(二）EC公司培训情况介绍 ........14
(三）现有培训体系问题分析........ 15
1.培训目标不够清晰 ........17
2.推动培训转化环节是薄弱环节 ........18
3培训评估停留在初级层面........ 18
四、EC公司培训需求分析改进方案........ 20
(一）培训需求分析的作用 ........20
(二）培训需求分析改进方案........ 21
五、EC公司培训实施改进方案........ 26
(一）培训实施的作用 ........26
(二）培训实施改进方案........26
七、EC公司培训评估改进方案
一般来说，培训评估是通过一定的方式了解员工和企业从培训中获得的收益。对员工来说，培训收益是学到的新知识和新技能，这些知识和技能对他们的态度和行为的影响情况，最终他们的能力因培训得到了怎样的提高。培训评估作为培训管理人员用于衡量培训项目是否达成目标的重要工具。前文已叙，在培训项目启动之前，早在培训需求调查分析阶段，就已经将期望的结果和评估方案考虑好，包括知识和技能的掌握情况、培训转化和应用情况、最后产生的业务影响等。现在，我们就要通过客户、主管领导对参训者能力的满意度和认可度，进行培训有效性评估。
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结论
自我国实施“引进来”战略以来，培训在国内得到快速发展，特别是2003年之后，不但引进对标公司的产品和管理，也引进了培训，这曾经在EC公司的发展中产生了重要的作用。但自2011年以来，公司员工对于培训的满意度呈现出下滑趋势，管理层在面对年度培训预算时，也会进行多轮的质询，尤其是对培训有效性的关注，让EC公司培训管理人员有了紧迫感和压力。本文针对EC公司的培训现状进行分析研究，找出现有培训体系的三方面主要问题，它们分别是：培训需求分析环节目标不清晰，培训有效性没有在培训前界定清楚；推动培训转化环节是薄弱环节；培训评估停留在初级层面。就这三个问题，文章展开了深入的研究和探讨，紧密结合相关的理论和EC公司现实状况，寻找到其中的关联，提出改进的建议和解决方案。在理论联系实际的过程中，有的是理论到位，比如培训评估，但实际操作难度太大，为此，会以能实际操作为主，进行相关度匹配；有的是理论丰富而且实际工作也非常重视，比如培训实施环节，文章中就简单进行陈述。重点突出了能提升培训绩效的需求环节、转化环节和评估环节，文章进了重点分析。总体而言，要改进EC现有基层员工培训体系，就要在4个阶段重点做好以下工作：培训需求分析阶段，做好满意的条件调查、分类调研培训需求和综合培训需求分析；培训实施阶段，要选择合适的学习方式、合理安排培训方式、关注培训实施细节；培训转化阶段，要有充足的转化时间、要赢得直线经理的支持、要定期提醒、要总结提高；培训评估阶段，则要做好培训绩效评估摸底、改进培训评估跟踪表、做好培训过程绩效呈现、持续改进。#p#分页标题#e#
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参考文献（略）
