MBA论文哪里有？本文在对A公司仓储物流精益管理采取提升策略后，又着重分析了实施保障，主要从三方面展开，分别是人力资源保障、信息系统保障和财力保障。没有这些基础的保障很难保证方案的落地实施。
第一章绪论
1.2.1国外研究现状
1930年开始，仓储物流行业在国外逐渐发展起来，首先在美国，当企业家们都接受仓储物流管理这种新的模式后，逐渐将其规划为企业经营发展战略主体，并且开始应用于工作当中，改善物流，以仓储和物流为主的功能向系统化转变。与军火行业的“Logistics Management”相对应，在企业中也有BusinessLogistics，这一词汇意思是管理企业货运、仓储等活动。第二次世界大战结束后，经济逐渐复苏，物流行业得到了飞速发展，但当时还没有“物流”这个词汇，直到日本在上世纪60年代，才引进了这一概念，意指“货物的流通”。这一概念涵盖了货物采购到产品流通的全流程，随着这一概念应用愈加广泛，逐渐被企业开始重视起来。
20世纪70年代，德国物流行业还仅仅是应用于货物的运输、存储以及装载，到20世纪90年代，物流行业应用更加广泛，原材料供应商、生产厂家、货物运输中转以及客户共同参与到物流流程当中，目前，物流已经探索成为全球化、一体化的整体客户解决方案以及通过网络数字管理物流过程[1]。相较于国外，国内的物流理论基础还较为落后，同时在物流以及信息流之间相互同步方面还存在着一些差距。
国外仓储物流精细化管理主要将高新技术以及软硬件设备应用于物流行业，提升物流管理效率。Kadarova，Demecko（2016）提出，要提高物流效率，做到精细化管理，要重视物流流程，在货物仓储、运输、装卸、等候、生产加工以及人才等几个方面要重点关注，解决存在的相关问题，提升物流工作效率[2]。
第三章A公司仓储物流精益管理现状
3.1 A公司概况
3.1.1 A公司简介
A公司是一家有着六十余年历史的轨道交通装备制造核心企业，管理体制和机制相对完善，企业组织架构设置相对全面完整，管理基础相比较其它制造企业较好。但随着国内外市场需求额的扩大，A公司也需不断完善系统，尤其是优化仓储物流管理系统。但是A公司的仓储物流管理模式比较传统和陈旧，人为干预管理现象比较严重，造成严重后果，所以急需更新管理模式来满足客户需求。因此，A公司在原有基础上进行系统的更新换代，实际上，A公司早已开始实施精益管理，单独设置了仓储物流管理部门，主要职责是负责公司所有的材料和物资的仓储保管以及配送物流业务。本部门的设立融入了精益管理理念和思想，全面实施精益化管理模式，从而促进资源节约，提高工作效率和成效，使得企业的主营业务上升到一个新台阶。
由于A公司生产制造环节涉及程序比较多，相对复杂，组织架构庞大，各项业务涵盖的环节众多，材料和产品的范围也特别广泛。这几年，产品种类增加，面临多品种、小批量、交期短的个性化需求，原来的仓库小而多，地理位置相对分散，而且管理相对粗放，已经不能满足公司柔性化、敏捷化的生产需求，同时随着集团公司工位制节拍化精益生产的精益管理要求，A公司必须从顶层设计、系统规划、基层创新、分步实施，推进仓储物流管理提升，需要高层高度重视仓储物流系统管理，这样公司才能快速推动高质量发展，提升核心竞争力。尤其是近几年，疫情和国际形势“黑天鹅”的影响，对产业链供应链的高度历史性地提到国家战略层面高度，A公司仓储物流管理提升迫在眉睫。
第五章A公司仓储物流精益管理提升策略
5.1精益管理SWOT提升策略
SWOT分析法（又称强弱危机分析、优劣分析法等）是一种企业竞争态势分析方法，是基础分析方法之一，通过评价自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定发展战略前对自身进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
5.1.1 SWOT分析
（1）优势。A公司生产主要依托产业链上下游业务发展，年度营业收入约几百亿元，每年采购物料、零部件金额几十亿元左右，产成品以及零部件的运输、库存资金占用、包装、管理等物流相关成本，预估总费用超几十万元。仓储物流管理提升会对整个产业链上下游带来极大提升，节约管理成本，提高效率。另外，A公司多年实施精益生产管理，去年获评集团精益管理二级单位，有精益示范产线若干，精益车间若干，较好地为仓储物流精益管理奠定基础。
（2）劣势。A公司是一家制造企业，多年来管理核心都是围绕生产在投入。在服务生产最紧密的仓储物流环节关注较少，内部存在重仓储轻物流、重生产轻配送。从外部来看，对标同行业头部企业，在生产改善的同时围绕供应链改进重视程度越来越高，给A公司带来了很大的威胁。
（3）机会。随着集团打造产业数字化，供应链数字化要求，以及公司改革发展，在智能制造的巨资投入，公司领导开始向管理要效益，助力公司高质量发展。A公司先行先试，围绕仓储物流全业务流程数字化大胆开始试点，是保证项目成功落地难得的机会。
（4）挑战。仓储物流管理多年属于粗放管理，转型发展需要全员参与，因此全员精益氛围的营造很重要。业务精益化需要重构业务流程，更需要持续投入，保证项目的落地实施。精细化的管理需要创新，打破原有固有思维，是仓储物流精益管理提升最大的挑战。
5.2精益仓储管理提升策略
5.2.1提高仓库利用率水平
A公司的仓库分为两大类，分别是畅销区和滞销区，为了提高仓库利用率，可以适当扩大仓库畅销区的范围，缩小仓库滞销区的范围。货物的销售量受到市场环境变化的影响，如果遇到畅销区区域货物存储空间不够的情况下，会把畅销货物随意堆放到楼道口，会导致道路堵塞；如果遇到货物闲置的情况下，可能由于仓库保管工作人员疏于管理以及经验不足，对货物安排不及时，导致仓库闲置，降低了仓库利用率。这时，A公司应该专门设置一个存放销售紧俏以及销售量变化大的区域，而且配备经验丰富的优秀员工来管理，从而提高仓库利用率，优化仓储管理。同时按照收货区、合格品区、不合格品区、待检区等划分功能区，不同物料不同的管理策略。举个例子，如果某种货物受市场影响，销量特别好，属于紧俏商品，这时就需要更多的仓库空间来存储货物，拓展空间[48]。反之，如果该货物销量不高且变化不大，那么A公司只需按部就班，存放在原有仓库即可，不需做很大调整。
5.2.2加强仓储信息化水平
（1）入库信息化管理
①提前到货预约。随着A公司的发展，货物的釆购和销售业务量会越来越多，仓库的入库工作量也会随之增大。因此，简化入库操作程序，提高入库的效率和效果尤为重要，这就急需提供提前到货预约的服务[34]。根据A公司目前的仓储管理的信息化程度，把A公司的仓储管理系统和供应商门户系统建立联系，最终根据客户订单在系统中形成预收货单，提前进行预约，有利于仓库保管员提前做好准备。
②收货确认。收货确认会使得仓库的库存增加，而且仓库根据实际需要不同，其发挥的收货功能也不尽相同。A公司通过RF的方式进行入库，还是不采用RF，对于收货方式都不影响，系统会兼容多种收货方式，包括整单收货、批量收货以及单一明细收货。当确认收货后，系统会显示相应的订单信息，然后通过ERP系统进行信息传递，确认收到收货单据之后，确认过账。
第七章结论与展望
7.2研究展望
本文根据精益管理理念，对A公司仓储物流精益管理的现状及问题进行了分析，通过问卷调查分析法，提出了A公司精益物流体系的提升策略，并指出相应的实施保障措施。但是，本研究还存在很多的不足之处：
（1）文章对A公司的精益管理的提升主要是从仓储环节和物流环节进行分析的，但是并没有分析这两个环节之间的联系，运用精益工具有限，尤其在财务指标上体现不明显，所以精益管理体系不是很完善；
（2）文章并没有对A公司仓储物流精益管理的最终实施效果做出评价，是否在现实企业实践中有效，是否可以做到理论联系实际，还有待做出进一步研究和分析；
（3）由于时间的限制，本文对A公司的问卷调查还存在很多不足的地方。未来，随着企业的高质量发展，对供应链重视程度会越来越高，在新技术和高素质人才的加持下，对仓储物流的管理提升一定会再上新的台阶。
参考文献（略）
