MBA论文哪里有？本方案提前预判了优化方案在推行过程中可能遇到的障碍，从组织优化及制度建设、文化支撑等方面提供保障，进行组织优化和岗位设置，完善绩效管理队伍，健全绩效考核配套制度体系，培育高绩效文化，培训并指导员工熟悉掌握并熟练运用新的绩效考核体系，提高员工的绩效考核思维，组织的支持、制度的刚性、文化的柔性“三管齐下”，助力优化后绩效考核体系的真正实施并产生积极效果。
1.绪论
1.3.1 国外研究现状
（1）绩效方面
Murphy （1990）认为“绩效是一个人在其工作的组织或组织单位中与目标相关的一组行为”[1]。
Campbell（1990）指出绩效即行为，没有行动就没有绩效，行动是绩效存在的前提[2]。Bateman&Motowidlo（1993）认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效。任务绩效是指规定的行为或与特定工作能力有关的行为，关系绩效是指自发的行为或与非特定工作能力有关的行为[3]。
Brumbrach（1988）提出绩效是指行为和结果。行为既是结果的工具，也是完成任务的精神和体力付出的结果，可以与结果分别评价[4]。
Olian&Rynes（1995）指出，行为是绩效定义的一部分，因为绩效结果与行为相关[5]。
Yusof S M（2000）认为绩效的内容应当涵盖组织绩效、团队绩效和个人绩效，以其共同实现来确保整体绩效目标的达成[6]。
（2）绩效考核方面
Farrdl（1957）首次提出了绩效评价的方法，他主张以成本最低为目标，通过数据分析来获取员工的工作效率，并以此作为绩效评价的指标[7]。
Robert Kaplan（1992）首次提出了衡量平衡计分卡有效性的标准，该方法综合考虑了财务因素、客户、内部运营和学习成长四个方面，赋予不同的权重分别打分，作为最终的绩效表现。
Costello（1994）认为绩效考核的作用实质是对企业或者组织目标的支撑，也就是通过绩效考核连接每个员工的工作和企业或者组织的宗旨的过程[8]。
Costner（2010）指出绩效考核的指标内容应与员工的实际岗位工作内容相符，在此基础之上才能对员工的绩效做出有效评价。同时提出企业文化会影响员工的行为，因此在企业文化的导向作用在绩效考核中不容忽视[9]。
Lester（2011）指出绩效考核得以有效实施的前提是员工的充分参与，只有员工充分感受到绩效考核与自己的工作内容和切身利益、个人需求息息相关，绩效考核才能够真正的发挥其价值[10]。
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3. T 公司员工绩效考核体系现状
3.1T 公司基本情况
3.1.1T 公司简介
T 公司成立于上世纪 90 年代末，是一家是完全按照 GMP 标准建设，集研发、生产和销售于一体的综合性制药企业。主要生产原料药、中成药、化学口服制剂、生物制剂、保健食品等 5 大类产品，共有产品批文 136 个，拥有多项发明专利和技术专利,经过多年的精细化运作，在市场中树立了良好的品牌和经销渠道，是当地经济发展的重点企业之一。
公司成立以来，秉承“精益求精，服务人类健康”的企业理念，遵循“质量至善、服务至美”的经营宗旨，把“做精品、树品牌、提效率”作为企业的发展目标，不断开拓创新，努力进取，通过深化企业改革，实施大医药经营战略，推动技术进步，不断挖掘中药生产优势、完善产品结构，深耕细作加大新产品、新剂型的研发力度，企业获得了长足发展。通过二十多年的努力，公司在经济效益和社会效益方面取得了一定的成绩，在社会各界及各级政府的大力支持下各项工作成绩斐然，被认定为省“高新技术企业”、“省级企业技术中心”等，企业产能、销售收入、利润、利税等指标实现大幅度提升。
3.1.2T 公司人力资源结构分析
T 公司在组织机构实施董事会领导的总经理负责制，经过 20 多年的发展，已经形成了较为稳定的组织结构，如图 3.1 所示：
T公司结构图
5. T 公司员工绩效考核体系存在问题及成因分析
5.1T 公司员工绩效考核体系存在问题
结合问卷调查的统计分析和对访谈内容的整理，归纳出 T 公司目前的员工绩效考核体系在下述四个方面存在问题。
5.1.1 绩效考核指标设置不科学
（1）未根据公司的战略目标制订考核指标。绩效考核必须依托战略目标来实现，这是其本质属性[45]。而 T 公司的员工绩效考核指标多年如一日的围绕“德”“能”“勤”“绩”展开，并未体现出公司战略对指标的引导作用，在问卷调查中有 88%的员工“不同意”“完全不同意”绩效考核指标与公司战略密切相关，公司很多员工甚至对公司的战略目标一无所知，在此种指标体系下员工的行为不可能与公司战略要求相符，无法对公司战略目标的实现起到支持和推动的作用。
（2）指标的设置过于粗放。对考核人员从“德”“能”“勤”“绩”四个方面进行考核，考核内容过于笼统粗放。问卷调查中 85%的员工认为绩效考核指标的设置不科学合理，仅仅有 7%的员工“完全同意”、“比较同意”绩效考核指标标准清晰、指导性强、易于操作。在问卷调查的开放性问题整理汇总和访谈中，各层级的员工都提出了指标量化不足，考评尺度不明晰的问题。指标设置的粗放使得员工对于绩效指标的理解容易发生偏差和错误，绩效指标对员工行为的指引作用也就差强人意了。
(3) 绩效指标的制定未与各部门负责人及员工代表充分沟通。如果指标的目标值设置过高，员工穷尽努力也难以达成，就失去了激励作用；同时如果指标目标值设置的过低，就没有了实施的价值[46]。在问卷调查分析的表 4.4 中可以看出，有超过八成的员工“不同意”、“完全不同意”其参与了绩效考核指标的实施过程。结合访谈内容可知，T 公司员工绩效考核指标是层层分发的，员工在制定个人目标过程未能与部门经理、主管进行充分的互动，使得员工对绩效考核指标的认同度低。此外，T 公司还没有针对职位区别发布明确的考核标准和权重分配，降低了绩效指标与岗位职责的相关性，使得员工的绩效考核参与程度不佳。
7. T 公司员工绩效考核体系优化的实施保障
7.1 组织保障
7.1.1 组织优化与岗位设置
科学的组织结构、清晰的部门和岗位分工、流畅的运行流程是绩效管理工作顺利开展的必要前提。应结合 T 公司目前的人力资源管理工作现状，对组织架构重新梳理并进行优化调整，提升组织内部的协调性，各部门之间互相支持又互相监督，使公司的绩效考核流程能够在各组织部门之间高效运行。深入开展部门、岗位分析工作，对部门、岗位的职能说明进一步完善，并定期对其进行监测和动态调整，使各部门和员工能清晰认识到自己的职责和定位，为绩效工作的开展指明方向。
7.1.2 建立完善的绩效管理队伍
现代化绩效考核工作已不同以往的人资部门“单打独斗”，绩效考核体系的良好运行不仅需要公司高层的支持、中层的推动和基层员工全力以赴的实施，还需要专业的人力资源管理人才。因此，T 公司需要成立绩效考核委员会，其成员涵盖公司领导、人力资源部、各部门负责人和员工代表。绩效考核委员会负责公司年度绩效目标的制订与分解、在年度考核中审议部门负责人的业绩指标完成情况、考核结果的审批、考核申诉的处理、相关制度与重大事项的审议等。同时应当明确人力资源部和各部门负责人在绩效考核工作中的具体职责，齐心协力、各司其职，共同提高绩效考核工作的科学性和合理性。
结论
当下,中国医药行业已经迈入高质量、高投入的创新药时代,研究开发、外贸专业等人才需求旺盛。在新时代的发展过程中,人才是第一资源、是创新的动力、是一个企业得以长久发展的基石，对于知识密集型的医药行业来说，人才的重要性更是不言而喻，因此如何完善绩效考核机制以吸引并激励、指导员工，成为当下阶段的工作重点。
本文选取 T 公司作为研究对象，在了解 T 公司现阶段员工绩效考核体系运行的基础上，通过问卷调查法和访谈法找出公司绩效考核存在的问题，并分析其原因，结合需求层次理论、期望理论、公平理论，运用关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）和 360°考核法等方法，形成了一套吻合公司特点和发展现状的员工绩效考核优化方案。优化后的体系主要有以下改善：
一是指标设置更加科学、合理。原有的绩效考核指标设置并未立足公司战略目标、设置过于粗放且在制定的过程中缺乏沟通互动，导致指标与公司战略、个人岗位职责相关度不高。优化后的绩效考核指标分为业绩和素质两个维度，其中业绩维度指标渠道共有企业关键绩效指标、部门（岗位）职能型指标和临时性重要任务三个方面，既能精准立足企业发展目标，又与部门（岗位）工作息息相关。指标充分量化，对员工行为的引导性更强，也为考核的公正性、客观性提供了标尺。指标的制定过程中员工与部门经理、主管充分沟通，提高了员工对指标的认同度。对指标的分布权重进行了合理分布，充分发挥绩效指标对员工行为的指引作用。
二是过程实施更加客观、公正。优化后的方案设立了专门的绩效考核委员会，引入360°考核法，在年度考核中加入内部客户考核，考核结果更加全面。对不同职级的人采用差异化的考核方式，对部门绩效和个人绩效进行强关联，形成绩效考核推进合力，实现个人与组织共同成长和发展。
三是考核体系更加完善。优化后的绩效考核体系增加了持续的绩效反馈和跟踪指导，弥补了以往沟通、申诉反馈渠道缺失的短板，改变了之前“背对背”的绩效考核方式，单向的下行沟通变为双向互动沟通，员工可以更有针对性的改进工作。明确了申诉反馈的途径和流程，有助于打消员工对绩效考核结果的疑虑，提升员工对绩效结果的认同度。
参考文献（略）
