帕累托定律对细分市场规律影响的研究
摘 要:通过对帕累托定律的思考,发现它在市场细分过程中并不完全适用,原因在于:客户行为的不确定性,客户赢利性的变化,市场和竞争规则的变化以及不恰当的细分可能给企业带来风险。在此基础上,提出企业选择客户时应考虑的因素。
关键词:帕累托定律 细分市场 赢利性 客户规模
Abstract:Study showed that pareto rule is not suitable if applying on market-segmenting.That could be explained as: uncertain customer’sbehavior; changeability ofprofitability, change-ablemarket and competition rule and inappropriate segmentation which could be risky for enter-prise. The paper provided some factors company should take into accountwhen choosing custom-ers.
KeyW ords:ParetoRule; SegmentMarke;t Profitability; Scale ofConsumer
帕累托定律是19世纪的意大利经济学家帕累托发现的,他发现国家财富的80%集中在20%的人手中,其后人们发现帕累托定律广泛存在于自然界和人类社会中的方方面面。帕累托定律被人们广泛应用于生活当中,通常表示少量因素、投入或事件对最终结果产生非常大的影响。帕累托定律在营销上的运用主要在市场细分上,根据20/80规则, 20%的客户提供企业80%的收益。因此,企业应主要抓住这20%的高端客户,而少与其余80%的低赢利客户打交道,甚至把他们排除在企业服务的范围之外。这几乎成了商界放之四海而皆准的真理。事实确实如此吗?通过分析,笔者认为帕累托定律在目前的商业环境中并不通用。
一、运用帕累托定律细分客户的已有研究
对市场细分理论的研究主要集中在运用帕累托定律按客户提供的收入额或赢利额来细分。菲利普•科特勒、洪瑞云、梁绍明、陈振忠(1997)通过一个以产品和顾客为二维的矩阵图来把客户分为高赢利客户、无利润客户和亏损客户,且发现约占20% ~40%的顾客是非赢利者。爱德华•赖利、李慈雄(2001)则按重要性把客户分为三类,约10%为重点客户,然后是30%的普通客户,剩下的60%是可能成为企业的客户;并认为对不同客户应有不同的对待。高学军(2001)根据赢利能力来细分市场,按赢利大小把客户依次分为铂金层级、黄金层级、钢铁层级和重铅层级;王成(2003)通过建立一个由客户方吸引力和企业吸引力构建的二维坐标来进行客户细分,认为对客户方和企业方吸引力均高的高价值客户群是企业的目标客户。丁斌、丁邦满(2003)根据销售收入或利润把客户群分为重点客户、主要客户、普通客户和小客户,其中重点客户是购买支付金额最多的前1%客户,主要客户是购买支付金额最多的前5%的客户中扣除重点客户后的客户,普通客户是购买支付金额最多的20%客户中扣除重点客户和主要客户,剩下的80%就是小客户。#p#分页标题#e#
二、已有研究的主要缺憾
1.以静态的眼光划分市场,而看不到客户的规模、赢利能力会随时间而变化,今天的小客户可能会成长为明天的大客户,今天的赢利客户明天可能不会为企业带来利润。
2.已有研究没有考虑到客户规模与获取成本之间的关系。大规模客户可能是最大收益的客户,但同时企业在大客户上是否花费最高的成本?甚至其成本与收益非常不对称,规模最大的客户常常要求相当多的服务和很大的价格折扣,从而减少了企业的获利。
3.把帕累托定律作为不同规模的企业选择客户的唯一标准,而不是结合企业本身的情况来考虑。根据帕累托定律,企业应选择最赢利的小部分顾客,但如果所有企业都去选择这部分市场,那么剩下的市场就不存在了,但现实中并非如此,在选择细分市场时企业还是以自身实力为基础的。
4.没有充分考虑到运用帕累托定律划分市场给企业带来的风险。由于目前大部分企业并不具备测评客户赢利水平的能力,或者即使具备这种能力,但测评的成本过高;也很少具备对不同层次的客户提供差别化服务的能力,因此,运用帕累托定律细分顾客可能给企业招致意想不到的风险。
三、对运用帕累托定律细分市场的重新思考
1.客户价值的变化使运用帕累托定律细分市场变得困难。运用帕累托定律细分市场的一个关键假设在于,它假定客户是静态的,最具有赢利价值的客户一成不变,但这个假设是有缺陷的。一方面,今天的小客户某一天可能变成大客户,如果企业所提供的产品和服务只是为了满足目前的赢利客户,则可能丧失未来的市场和竞争力。如果起初就舍弃了中等客户和小客户,在这些客户成长起来后想要再获取恐怕很难———首先客户存在转换成本,而且与原有产品和企业已经建立起忠诚。另一方面,同类商品一般有好几个品牌,顾客在不同品牌之间按比例变更支出,随着时间的变化,低支出的品牌可能变成高支出的品牌,反之也有可能。在许多市场上,这个变化过程都是随机的,对这个随机过程的改变会招致很大的风险,放弃低支出顾客是很危险的行为,这可能加速顾客基础的弱化,使产品未来的客户越来越少。
2.哪些客户是企业的赢利客户?首先,从客户成本来分析客户赢利性。尽管帕累托定律认为大约20%的客户提供企业80%的收益,但如果考虑到获取客户的成本则不尽如此,交易额不能成为客户价值判断的标准。研究发现中等规模的客户才是最大利润的来源,因为最大的客户常常要求相当多的服务和很大的价格折扣,从而降低企业的获利水平,购买量少的顾客付全价,但与小客户的交易成本降低了利润,与客户规模相关的企业获利能力呈倒U型。一家欧洲主要的印刷设备制造商在审核其顾客赢利性时通过分析发现,前10%的顾客在1980年能贡献公司利润的15%,而在1992年中却变成毫无利润。其次,从企业角度来看客户的赢利性。竞争对手的赢利客户不一定是你的赢利客户,反之也是。很多企业在细分市场时研究竞争对手的客户群,并测算其赢利性,进而试图抢夺竞争对手的高利润顾客。但问题在于,竞争者的赢利能力可能是建立在其强大的配送系统、高度的顾客忠诚、更好的质量和更优质的服务等基础上,这些因素可能你并不具备。而反之,竞争者不赢利的顾客,可能是你的获利顾客,原因可能在于,你能提供给这部分顾客独特的而又恰恰是他们需要的产品与服务。德国的很多中小企业生产的产品并不出名,但在其所服务的细分市场中却为顾客所喜爱,这些顾客的规模不大,但能对企业提供长期而稳定的利润,而这些顾客的需要正是那些大竞争者无法满足的。#p#分页标题#e#
3.新兴市场的特征使帕累托定律不适用。在成熟市场中,市场的边界非常清晰,企业也许能正确识别最具赢利价值的顾客群;而在剧烈变化的新兴市场中,市场的边界仍是模糊的、处于扩散状态的;在顾客规模、顾客的需要都不确定的情况下,抢占产业先机的企业首先要做的不是细分市场,而是尽量预测市场中所有顾客的需要并抢先一步提供新产品,引导并满足顾客需要。在这种市场中,一步领先,步步领先,关键是抢先成为垄断供应者,获取超额利润。
4.帕累托定律面临新竞争规则的挑战。传统的商业逻辑强调顾客分类、顾客定制和顾客保持;而以顾客为中心的新逻辑则认为,企业是否寻求能打开大众市场的商品是获胜的关键。强调竞争与顾客分类,可能使企业只专注于自己的一亩三分地,而缺乏对消费潮流的把握,从而丧失更多、更好的抢占市场先机的机会。个人电脑市场上IBM与康柏之战就是典型例子:两个公司都采取竞争导向的战略,以对方为竞争对手,以提高产品性能作为竞争的标杆,在两家为提高产品性能竞争的过程中,谁也没有预见到低端个人电脑市场的出现。而宏基却打破了只面向高消费层的惯例,根据它的能力、产品和对消费者的了解进入亚洲低消费主流市场,提供给大众市场高质量的电脑,并获得利润。新竞争规则要求真正以顾客为中心构建战略,向顾客提供更大的价值。
5.不恰当的运用帕累托定律细分客户可能招致客户的不满并影响企业的赢利。一个著名的例子说明其后果的严重性: 1989年的一天,巴里尔先生拜访了华盛顿斯波坎的银行,他穿着一件旧衣服,开着一辆旧货车,将车停在银行边的空地上。在兑现完了一张支票后,他走出银行去开车,停车处管理员拦住了他,要求收60美分的停车费,但同时告诉他可以在银行确认其停车证,这样就可以免费停车。巴里尔于是返回银行(他和这家银行已经有30年的往来历史了)。银行出纳打量了他一番,拒绝为他在停车证上盖章,并告诉他银行只为和银行有业务往来的客户确认停车证,而兑现支票并不算什么业务往来。巴里尔先生于是要求见银行经理,银行经理也打量了他一番,露出同样的神情,同样拒绝确认其停车证。于是,巴里尔先生说:“好,你不需要我,那我也不需要你。”他从银行取出了所有的存款,并直接存到另一家与之竞争的银行,他存的第一笔款项就达到100万美元。一次不恰当的服务毁掉了30年的客户关系,而引起这样恶果的原因就是银行误用帕累托定律细分市场并在此基础上提供了不恰当的差别性服务。
四、企业应该怎样选择客户
通过上述分析,我们发现,选择客户的过程中充满着不确定因素,企业应该怎样选择客户?笔者认为,在选择客户时,企业应从以下几个方面来考虑:#p#分页标题#e#
1.企业选择什么样的客户首先应取决于企业的核心能力。根据企业核心能力来细分市场并确定目标市场,不但可以挖掘出最具发展潜力的细分市场,而且还能引导潜在需求以培养和创造新的市场,从而将企业的核心能力转化为市场上的竞争优势。由于核心能力具有异质性,体现企业之间的异质性和效率差异,因而蕴涵核心能力的产品和服务具有在一定时期内令竞争对手难以模仿和替代的优点,在根据核心能力所划分的细分市场上,企业能提供给客户更高的价值。但如果选择客户不是建立在自身核心能力的基础上,将必败无疑。例如,中国联通推出CDMA,定位于中高端客户,从中国通信消费市场的客户盈利状态来看,其定位无疑是明智的,但此战略却并不成功。根本原因在于中国联通有了完美的战略计划,但缺乏操作层面的战略分解与运营实施能力,缺乏争夺中高端市场的核心能力。而在根据企业的核心能力所确定的目标市场中,企业的核心能力、最终产品和服务构成了相互依托的竞争纽带,在为企业创造较大的盈利空间的同时,也为其他竞争对手和市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。
2.改进营销方式,降低客户成本,提高客户价值,扩大客户基础。有些市场上客户价值不高是由于过高的营销成本造成的,企业可以运用多种方式来降低成本,提高客户的价值,从而使无利可图的客户变成有价值的客户。如提高客户自我服务的水平或利用网络进行客户服务和技术支持。戴尔在1995年就推出了可供中小客户直接下单的网站,持续保持20%的增长率,而销售费用却降低了一半。另一些客户具有很高的增值潜力,但企业目前没有成功地获取他们的大部分价值。这类客户可能还在犹豫是否采用企业的产品或服务,如果能投入资源改善与这些客户的关系,促进客户关系向前发展,建立信任,这些客户将为企业创造可观的利润。如通过不断向客户提供高质量的产品、高水平的服务甚至个性化的解决方案等措施,企业能有效地扩大顾客范围。
3.勇于打破游戏规则,采用新的市场策略。如果从领先者的角度来决策,很多企业可能发现在市场上没有立足之地。但在不同的行业中,都有后来者取代行业领先者而成功的例子,它们的成功几乎都是打破既定的游戏规则,通过市场战略创新来改变现有市场份额或开拓新市场、制订新的游戏规则而获胜的。创新者从顾客需求出发,在了解顾客需求的基础上制定合适的价格,并以高价值的商品来满足顾客的需求。如斯沃奇手表的制胜,就在于抛弃了传统的竞争观念,而以寻求打开大众市场的商品为企业的市场营销战略目标,通过开发低价优质又时髦的斯沃奇手表,企业获得了新的、巨大的需求。对于这些市场创新者来说,竞争优势来源于比对手更好、更快、更廉价的满足顾客。他们不是通过细分来为顾客提供差别化的商品和服务,而是尽力为所有顾客提供满意的商品和服务。#p#分页标题#e#
4.市场细分与市场模糊。在许多情况下,只针对一个细分市场的策略削弱了这种产品对其他潜在细分市场的吸引力。比如卡迪拉克对老一辈消费者的营销策略是成功的,但是却限制了对潜在顾客———年轻人的吸引。当产品分类与自身形象紧密相联并且其他人也很有可能选择这种品牌时,很有可能导致市场细分的交叉。在这种情况下,清晰的市场细分还不如市场模糊,因为以现有消费者为目标的市场限制了品牌和产品的发展,特别是当新的、企业未进入的市场正在快速增长时,导致的损失更严重。运用细分来选择客户的企业,在客户需求快速变化的环境中,要不断地更新客户基础,重新选择新的顾客组合。如果市场细分不那么明确则企业产品适应的范围更广,能吸引更多的顾客。
五、简短结论
传统市场营销理论中运用帕累托定律来细分市场,但竞争环境的变化使帕累托定律不那么适用,原因在于:客户行为的不确定性,客户赢利性随时间的变化而改变,新兴市场的出现,竞争规则的改变,以及不恰当细分招致的风险等等。企业在选择市场时应以自身的核心能力为基础,以客户需求为中心,努力降低营销成本,提高客户价值。新的竞争环境下,只有勇于打破旧游戏规则,在真正了解顾客需求的基础上不断进行市场创新的企业,才能在市场中脱颖而出。
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