市场营销论文哪里有？笔者认为在未来的研究中，一方面可以基于更大的研究样本对国企混改的整体状况进行实证研究的验证，得出更为严谨、客观、科学的分析与论证；一方面可以就 Z 公司农产品全产业链综合服务进行长时间的关注与探讨，并进一步研究混改完成后如何对资源进行整合。以上问题都可以进一步进行探讨验证。
1 绪论
1.2 研究的思路与方法
1.2.1 研究思路
本文首先简明阐述混改背景下 Z 公司市场化经营机制研究的背景，说明研究的目标；其次，通过梳理 Z 公司改进公司市场化经营机制现状，结合协同理论、公司治理理论、利益相关者理论、委托代理理论及绩效考核理论，深度挖掘 Z 公司近年来发生的三个典型性案例，引发思考基于市场化经营机制不健全而产生的后果；最后从组织架构、队伍建设、制度制定、监督管控理等方面提出切实可行的改进方案和完善建议。
1.2.2 研究方法
本文主要采取了以下几种研究方法。
（1） 文献分析法
本文系统收集了关于混改背景下公司市场化运营相关的文献，对混改背景下市场化经营机制相关理论进行了梳理，为后文的展开做好理论铺垫。通过具体案例描述，研究混改背景下 Z 公司市场化经营机制。
（2） 案例研究法
本文对 Z 公司混合所有制改革中市场化经营机制的过程和动因进行了阐述，通过典型事件的呈现，运用案例研究法对问题进行分析和解决。分析过程中筛选出适用于混改下 Z 公司市场化经营机制的相关理论，重点关注 Z 公司在市场化运营、监督和激励约束等核心职能的应用，以期更好地说明混合所有制改革下 Z 公司是如何逐步实现市场化运营、监督和激励约束等的内在机制。
3 案例分析
3.1 理论基础
3.1.1 概念界定
（1） 混合所有制改革
混合所有制是由几种所有制成分结合在一起而形成的所有制形式。相对单一的公有制经济或非公有制经济而言，混合所有制经济是指在同一个经济组织中，不同所有制的产权主体多元投资、交叉持股、融合发展的经济形式。混合所有制改革是 20 世纪90 年代提出的改革方案，目的是引入民资促进生产力发展[1]。混合所有制改革是一项系统性、综合性改革，是国企改革的重要组成部分。党的十八届三中全会明确了公有制和非公有制的同等地位，并专门提出要“积极发展混合所有制经济”，认为“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，“允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济”。
（2） 国有企业
国有企业，是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。
根据《国家统计局关于对国有公司企业认定意见的函》（国统函［2003］44 号），国家统计局认为：国有企业有广义、狭义之分。广义的国有企业是指具有国家资本金的企业，可分为三个层次：纯国有企业、国有控股企业、国有参股企业。狭义的国有企业仅指纯国有企业。
纯国有企业包括国有独资企业、国有独资公司和国有联营企业三种形式，企业的资本金全部为国家所有。
4 对策与建议
4.1 推进灵活授权确保企业保高效行权
为适应市场变化，确保企业稳重向好运营，应深化内部体制机制改革，优化组织架构，梳理构建定位清晰且职责明确的母子公司管控架构。根据公司治理理论，公司运营中对外部明确了产权边界，产权的界定为公司占有本质上的控制权奠定基础。如前文所言，在混改过程中 Z 公司未能及时更新管理事项清单、明晰治理和管控边界。国资委也未能明确赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置等事项自主决策权，降低董事会核心职权有效实施效率[20]。
4.1.1 增进公司与子公司间关联交易授权
由于混改前，国有企业高级管理人员长期以来都由上级直接“任命”，关联交易授权不明确，管理层沿用混改前惯性思维，本着“多一事不如少一事”的原则相互推诿责任，或把全部问题层层上报“逆向授权”，造成公司决策单一化的同时增加了授权过程的冗长，脱离了企业管理实际和管理需要。如果不增进公司与子公司之间的关联交易，则会导致Z公司僵硬的授权机制不符合混改后应依照市场化运营的“灵活性”的要求。因此，建议Z公司应坚持精简高效原则，进一步完善公司股东会授权董事会审批权限；将自主经营决策事项逐步归位于子公司；将投资、部分产权管理和重大事项决策等出资人权利，授权给具备条件的二级子公司行使；将延伸到三级及以下控股企业的管理事项交由二级子企业依规决策。具体授权项目建议如下：
（1） 由Z公司董事会核定对应总额，具体分配方案按照子公司章程或相关制度执行，子公司绩效责任人拥有所在企业领导班子人员的任免提名权；在计划项目投资方面，由总部审定年度投资计划，下放权限，子公司根据总部计划执行。将债权类项目、建设、中介机构及物资采购项目招投标的经营权归位于Z公司子公司。其中，采购项目招投标采取直接放权的方式，放权给所有Z公司子公司，不再报总部审批。
（2） 公司以自有资金面向子公司客户开展预售、采购、运输业务，年度内任一时点使用资金总额又不超过4亿元人民币增至不超过6亿元人民币。
4.2 推行经理层契约化和职业化的两种选聘管理模式
鉴于 Z 公司处于农业全产业链现有特点及业内人才市场成熟度较低等实际情况，在推行经理层市场化管理上，Z 公司需采取可契约经理人和职业经理人两种管理模式，契约经理人通过现有人员身份转换，取消其行政级别，实行契约化管理，与公司签订聘任合同和绩效合约。鉴于职业经理人的特性，必须明确其管理岗位职责。应具体明确下列职权：主持公司的运营及管理工作，组织举行董事会决议；组织计划公司年度经营方案和投资预案；拟订公司内部管理部门设置内容；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；根据股东大会、董事会有关规定，提请聘任或者解聘公司管理人员；根据股东大会、董事会有关规定，决定聘任或者解聘公司员工；根据股东大会、董事会制定的有关规定，决定公司员工的薪酬和奖惩；董事会授予的其他职权[22]。
4.2.1 打造灵活的选聘机制
根据委托代理理论，由于经营权和所有权分离的现代企业制度，使得股权所有者和决策经营者双方的利益目标不一致，股权所有者追求的财务目标是企业价值最大化而决策经营者追求的目标是自身利益的最大化，因而形成相应的代理成本[23]。所以，如何通过契约化有效避免信息不对称和利益不一致，保证代理双方最终的利益最大化成为企业市场化运营的重点。就 Z 公司现状而言，进一步规范和强化 Z 公司骨干员工选聘管理工作，打造差异化、市场化、考核化的灵活选聘机制，有助于解决 Z 公司目前的缺乏能力配位的核心人才问题。同时，可以充分调动专业人员的积极性和创造性，增加 Z 公司企业活力。
5 研究结论及展望
5.1 研究结论
第一，混合所有制改革是我国经济新常态下国有企业发展的新阶段，国有企业应积极参与混改向管资本转型。混改同时是一个循序渐进的过程，不同类型的国有企业应该根据自身的状况选择不同的混改方案。依照市场化运营的混改方案分为准备、实施、整合三个阶段，准备阶段包括国有控股股东放权及混改层级的选择，在这一阶段要考虑更多国有资本的利益诉求，避免国有资本的流失。实施阶段的路径包括依照市场化经营、选人用人以及职业经理人制度的引用。在执行标准上，要在适应市场供给侧需求的基础上满足企业对未来发展的规划，寻求适合本企业及所处市场环境的经营机制；在交易方式上，股权转让和增资扩股两种方式并存，依照不同的适用场景可以合理化具体实施。整合阶段是决定混改过程中市场化经营机制下公司项目能否落地的核心，其中涉及整合控制权如何进如何退以及如何完善市场化经营机制。从推进目标来看，企业混改要想取得成功，很大因素需要通过市场化运营最终实现企业活力显著提升、与市场化国际化接轨。此外，国企混改主要通过在控制权框架上对企业全面提升创造能力来提升企业价值。具体体现在控制权的安排将核心员工的利益和企业价值相互绑定，通过降低核心员工的物质性激励及溢价要求来减少人资代价，并通过核心员工进取状态的提高了代理成本应用效率。其次，通过扩大战投在企业董事会占比，战投主观能动性显著提升，让战投更有动力充分利用战投本身的优越性，在资源整合后发挥物质、经济资源和管理上的协同。提高非人力资本利用使用效率，实现公司人力资本以及非人力资本的联动效应，为实现企业价值最大化做出卓越贡献。随着企业文化在公司中的地位越来越重要，市场化选聘政策的设计正朝着去行政化发展，如何构建多元化的激励体系和核心员工持股成为要点。第三，在混改方案的人力资本的价值设计上，应充分授权于董事会，保证企业市场化运营的灵活度。但同时应该避免混改后可能导致的内部人员的监督问题，特别是对其经营决策需要做到合理风控，保持企业稳中求进的总基调。
参考文献（略）
