中国企业在分销渠道管理上最大的失误在于片面关注渠道的分销能力而严重忽视分销费用的管理。技术的发展正不断加速渠道的演进，物流领域也涌现出大量革新，同时各行业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会，但尽管面临种种机遇，企业的表现却多不理想。
造成这种情况有多方面原因。首先，企业普遍使用外部渠道，与最终用户很少有直接接触，依赖外部分销渠道来传递市场信息，这使企业寄希望于分销商来发现和利用新渠道。但是，由于新兴渠道往往倾向于直接与生产企业打交道，这必然导致分销商对新兴渠道的排斥。其次，由于和传统分销商种种关系的制约和影响，许多企业不愿或难以退出获利性不佳的渠道，甩掉业绩不好的分销商。最后，渠道变革的最大障碍往往在企业内部，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理而忽视与消费者保持接触的重要性，不能及时、全面、准确地了解消费者的感受和意见，甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。对于希望发现和利用渠道机遇的企业，达到目的的惟一方法就是加强与最终用户的接触，发现他们的购买习惯。
变革的信号
1．不满意的最终用户。不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满意，让最终用户满意是对分销渠道的起码要求。 2．有许多未被使用的分销渠道。消费群体众多且消费水平不一，使任何单一的渠道都难以达到理想的效果，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能丢失一个细分市场，造成市场覆盖下的空白。多渠道策略是提升业绩和降低费用的好办法，新的分销渠道可以重新定义分销成本和服务标准。 3．持续上升的渠道费用。“再穷不能穷渠道”是许多企业持有的认识，似乎已将渠道费用的持续攀升视为正常现象，因而对成本费用的管控挖潜仅集中于企业内部，不知通过降低渠道费用提高经济效益。忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑整个系统的竞争性，其实，渠道改善带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩。对大多数企业，尤其是规模较大的企业来说，当前最重要的不是如何满足日益上涨的渠道费用，而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用。 4．不思进取的分销商。在许多成熟行业，那些不愿主动适应新市场、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。分销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。 5．客户关系管理方法落后。信息技术的发展为管理分销商的进销调存提供了便利高效的手段，但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的“走动式”的人员管理。利用电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理业务，不但有助于企业降低成本，而且可以密切厂商关系，提高渠道效率。 变革的途径
一、渠道策略和渠道管理
1．以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客。 许多企业忽视了“只有顾客满意，企业才能取得良好业绩”这样一个简单道理，将分销商的需求置于顾客需求之上。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。 2．重新审查、制定渠道策略和战略。 渠道应该满足顾客需求和经济性两方面的要求，企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。 对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。 企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突，即价格竞争和窜货。这里要强调的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，对分销环节要慎重把握，对销售（零售）环节则可全面介入。不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。 渠道冲突有多种表现形式，有些只是竞争中的一点磨擦，有时这样的磨擦会对那些不积极或运作不经济的分销商具有制约作用，从而对企业有利。如企业自办专卖店，不仅不会影响分销秩序，还能提高品牌形象和知名度，反过来可以帮助分销渠道提高业绩。产生危害的冲突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客，这会造成分销商的报复或放弃企业产品，因此，企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道冲突，如不同渠道提供不同的品种或品牌，明确各渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。 有冲突就有解决的办法，关键在于确定冲突的根源及潜在隐患。渠道冲突在更多的时候是妨碍企业渠道变革的一种心理障碍。 3．保持渠道政策与企业目标的一致。 重新考虑奖励机制和政策，支持业绩目标（如销售增长或顾客满意度）的激励机制相对容易考核和管理，同时考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也非常关键。企业制定政策和激励机制的前提是必须清楚需要渠道做什么以及怎么做，常犯的错误是：忽视淡旺季差别；忽视品种盈利能力差异；忽视对新品推广的引导；缺乏战略考虑，造成后续资源不足或自身巨大的经济压力；不能充分整合利用企业全部营销资源，过分依赖“激励”。
二、客户关系管理
中国企业推行客户关系管理（CRM）最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务，而且大多数企业连客户档案都难以建立，因此企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。 1．对现有总经销商进行分类管理。 首先，根据其态度和能力将总经销商分为可用的和不可用的，对后者坚决淘汰。淘汰分销商可能在短期内对销量产生影响，但没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业。其次，将可用的总经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰；对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。 当前，对经销商的培训具有迫切而现实的意义，系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。 2．重新确定客户档案的内容和作用。 将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具，客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。 此外，应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商，建立全面的分销商和零售商档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。 3．运用现代信息技术建立客户、市场信息处理系统。 企业必须首先完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。
三、 业务员
渠道变革的任何措施最终都必须通过业务员来推动和操作，业务员的个人技能和准确的市场洞察力是不能取代的。渠道变革的成败在很大程度上取决于业务员对此的认识和态度，以及是否具备变革所需的个人技能。 1．对业务员进行系统的专业培训。 有效的培训必须注意以下问题：使业务员认识到培训的必要性，真正进入培训状态；加强培训的针对性，控制功利性；形成系统的培训体系，保证培训持续进行；将培训效果考核与个人收入、升迁相结合。 2．重新定义业务员的作用。 变革的销售渠道以专业营销和体系营销为基础，业务员的工作核心是扎实的市场营销基础工作而不再是销售量，因此要改变对业务员以个体推销为基础的作用认识，对业务员的考核首先是营销过程中的行动要点，其次才是销售量。 对于业务员最关键的是使他们职业化和专业化，这也是中国企业与西方企业最大的区别所在。
